Aktionsforschung¶

In der traditionellen Forschung spielen Forscher typischerweise die Rolle des objektiven, distanzierten "Beobachters", während die Forschungsobjekte passiv "untersucht" werden. Aktionsforschung bricht diese Trennung vollständig auf. Es ist ein zyklischer Erkenntnisprozess, der "Forschung" eng mit "Praxis" verbindet, mit dem Ziel, praktische Probleme zu lösen und Veränderungen voranzutreiben. Die zentrale Idee besteht darin, dass Wissen nicht einfach nur "entdeckt" und auf dem Regal liegen gelassen, sondern gemeinsam "erzeugt" und in der Handlung zur Lösung realer Probleme "angewendet" werden sollte.

Aktionsforschung ist keine von externen Experten an Praktiker weitergegebene "Anleitung", sondern ein systematischer Prozess der Diagnose, Reflexion, Handlung und Evaluation des eigenen Arbeitskontextes (z. B. ein Klassenzimmer, eine Gemeinschaft, eine Organisation), der von Praktikern selbst durchgeführt wird (meist in Zusammenarbeit mit Forschern). Die zentrale Frage, die sie beantwortet, lautet: "Wie können wir unsere gegenwärtige Arbeit/Situation verbessern?" Daher zeichnet sich Aktionsforschung durch eine starke Kontextabhängigkeit, Partizipation, Zusammenarbeit und Zyklik aus. Sie ist sowohl ein Prozess des Verstehens der Welt als auch, und vor allem, ein Prozess ihrer Veränderung.

Der "Handlungs-Reflexions"-Spiralzyklus der Aktionsforschung¶

Die Seele der Aktionsforschung liegt in ihrem ständig iterativen Spiralprozess. Jeder Zyklus besteht aus vier eng miteinander verbundenen Phasen, und dieser Zyklus wiederholt sich kontinuierlich, wobei jede Iteration das Verständnis des Praktikers für das Problem vertieft und Verbesserungsmaßnahmen effektiver macht.

Das bekannteste Spiralmodell der Aktionsforschung wurde von Kurt Lewin vorgeschlagen und von späteren Generationen weiterentwickelt:

graph TD
    subgraph Action Research Spiral Cycle
        A(<b>Plan</b><br/>- Identify and diagnose a real problem<br/>- Analyze problem causes, set improvement goals<br/>- Develop a specific action plan) --> B(<b>Act</b><br/>- Implement changes or interventions<br/>according to the plan in a real context);
        B --> C(<b>Observe</b><br/>- Systematically collect data and evidence<br/>about the action process and its effects<br/>(e.g., interviews, questionnaires, logs, meeting minutes));
        C --> D(<b>Reflect</b><br/>- Analyze collected data, evaluate the effect of the action<br/>- Summarize successful experiences and lessons learned<br/>- Form a new, deeper understanding of the problem);
        D --> A1(<b>Re-Plan</b><br/>Based on the previous reflection,<br/>adjust or formulate a new action plan);
        A1 --> B1(...Enter the next cycle);
    end

Wie man eine Aktionsforschungsstudie organisiert¶

1. Identifizierung eines "praktischen Problems", das es wert ist, angegangen zu werden Aktionsforschung beginnt mit der Verwirrung, Unzufriedenheit oder dem Verbesserungswunsch eines Praktikers in seiner Arbeit. Dieses Problem muss konkret, real und von dem Praktiker motiviert zu lösen sein. Ein Beispiel: Eine Lehrerin stellt fest, dass "die Beteiligung der Schüler an Klassendiskussionen gering ist."

2. Bildung eines Kooperationsteams und Durchführung einer vorläufigen Diagnose Laden Sie alle Beteiligten des Problems ein (z. B. andere Lehrkräfte, Schülervertreter, Forscher), um ein Kooperationsteam zu bilden. Das Team führt gemeinsam eine tiefergehende Diagnose des Problems durch und analysiert mögliche Ursachen.

3. Erster Zyklus: Planen, Handeln, Beobachten, Reflektieren

   • Planen: Das Team beschließt, eine neue Unterrichtsmethode – "Gruppendebattieren" – auszuprobieren, und entwickelt einen detaillierten Umsetzungsplan.
   • Handeln: In den nächsten vier Wochen setzt die Lehrerin vier "Gruppendebattieren" in ihrem Unterricht um.
   • Beobachten: Während dieser Zeit sammelt sie Daten zur Schülerbeteiligung, zur Qualität der Beiträge und zu den Gefühlen durch Unterrichtsaufzeichnungen, Schülerinterviews und ihr eigenes Unterrichtstagebuch.
   • Reflektieren: Das Team analysiert die gesammelten Daten gemeinsam und stellt fest, dass zwar die allgemeine Beteiligung deutlich gestiegen ist, einige introvertierte Schüler aber immer noch wenig sprachen. Gleichzeitig nahm der Debattewettbewerb zu viel Unterrichtszeit in Anspruch.

4. Einstieg in den nächsten Zyklus

   • Neu planen: Auf der Grundlage der vorherigen Reflexion passt das Team den Plan an. Der neue Plan sieht vor, "Online-Gruppendiskussionen vor dem Unterricht + Zusammenfassungen durch Repräsentanten im Unterricht" durchzuführen, und es werden verschiedene Rollen wie z. B. "Online-Schreiber" für introvertierte Schüler eingerichtet.
   • Handeln, Beobachten, Reflektieren erneut... Dieser spiralförmige Prozess setzt sich fort, bis das Problem zufriedenstellend gelöst ist oder das Team ein tiefes Verständnis des Problems entwickelt hat.

Anwendungsbeispiele¶

Beispiel 1: Lehrerfortbildung

• Szenario: Ein Gymnasiallehrer für Mathematik möchte das Verständnis der abstrakten Konzepte der "Funktionen" bei Schülern verbessern.
• Anwendung: Sie kooperiert mit einem Mathematikdidaktiker einer Universität, um ein Aktionsforschungsprojekt zu starten. Gemeinsam entwickeln sie einen Unterrichtsplan, der auf realen Situationen basiert (z. B. Mobilfunktarife) (Planen), und setzen diesen im Unterricht um (Handeln). Durch die Analyse von Schülerhausaufgaben, Testergebnissen und Unterrichtsdiskussionen (Beobachten) stellen sie fest, dass das Verständnis der Funktionen tatsächlich tiefer geworden ist, die Fähigkeit, symbolische Operationen durchzuführen, aber kaum verbessert wurde (Reflektieren). Im nächsten Zyklus passen sie den Plan an und fügen gezielte Übungen für symbolische Operationen hinzu.

Beispiel 2: Gemeinschaftsentwicklung und Empowerment

• Szenario: Bewohner einer alten Wohnsiedlung klagen allgemein über das Fehlen von Vitalität in öffentlichen Räumen und gleichgültige Nachbarschaftsbeziehungen.
• Anwendung: Mehrere Gemeinschaftsarbeiter und Bewohnervertreter starten ein Aktionsforschungsprojekt namens "Gemeinschaftsgarten". Gemeinsam planen sie eine Brachfläche (Planen) und organisieren die Bewohner, um diese gemeinsam umzugestalten und zu bepflanzen (Handeln). Während des Prozesses stellen sie durch Interviews und Aktivitätsberichte (Beobachten) eine deutliche Steigerung der Beteiligung und der Nachbarschaftsinteraktionen fest. Bei der Projektrückschau reflektiert das Team gemeinsam die Erfahrungen und beschließt, dieses Modell auf andere öffentliche Raumgestaltungen in der Gemeinschaft auszuweiten (Neu planen).

Beispiel 3: Verbesserung organisatorischer Prozesse

• Szenario: Ein Entwicklerteam eines Softwareunternehmens stellt fest, dass ihr Produktfreigabeprozess zu lang ist und oft zu Verzögerungen führt.
• Anwendung: Das Team beschließt, Aktionsforschung einzusetzen, um den Prozess zu optimieren. Zunächst erstellen sie einen Flussdiagramm des bestehenden Prozesses und identifizieren Engpässe (Planen). Danach entscheiden sie sich, im nächsten Freigabezyklus "Continuous Integration" auszuprobieren (Handeln). Durch die Erfassung von Daten wie Häufigkeit der Code-Übergaben, Anzahl der Fehler und Freigabezeiten (Beobachten) stellen sie fest, dass die neue Methode den Freigabezyklus erheblich verkürzt (Reflektieren). Daraufhin beschließt das Team, diese erfolgreiche Praxis im gesamten Unternehmen einzuführen.

Vorteile und Herausforderungen der Aktionsforschung¶

Kernvorteile

• Direkte Bearbeitung realer Probleme: Die Forschung geht direkt aus der Praxis hervor und zielt darauf ab, reale, spezifische Probleme zu lösen, die in der Praxis auftreten.
• Empowerment der Praktiker: Verwandelt Praktiker von passiven "Forschungsobjekten" in aktive "Forscher", was ihre berufliche Reflexionsfähigkeit und selbstständige Problemlösungskompetenz stark verbessert.
• Brücke zwischen Theorie und Praxis: Theorien werden in der Handlung getestet und in der Reflexion weiterentwickelt, wodurch theoretisches Wissen und praktische Weisheit effektiv verbunden werden.
• Förderung nachhaltiger Veränderungen: Da die Veränderungen von innen durch die Beteiligten selbst angestoßen werden, werden sie leichter akzeptiert und sind nachhaltiger.

Potenzielle Herausforderungen

• Strenge und Objektivität: Da der Forscher gleichzeitig auch Teilnehmer ist, ist es eine ständige Herausforderung, den systematischen Charakter des Forschungsprozesses und die Objektivität der Analyse aufrechtzuerhalten. Detaillierte Prozessdokumentation und Teamarbeit sind entscheidend, um Strenge sicherzustellen.
• Zeit- und Arbeitsaufwand: Aktionsforschung erfordert von Praktikern zusätzliche Zeit und Mühe, um außerhalb ihrer geschäftigen Alltagsarbeit zu lernen, zu reflektieren und zu diskutieren.
• Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse: Die Ergebnisse der Aktionsforschung sind in der Regel stark kontextabhängig, und ihr Ziel ist nicht die Erzeugung universeller Theorien, sondern die Verbesserung spezifischer Praktiken. Daher lassen sich die Forschungsergebnisse nur schwer direkt auf andere Kontexte übertragen.

Erweiterungen und Verbindungen¶

• Qualitative Forschung: Aktionsforschung nutzt in der Datenerhebung umfangreich qualitative Methoden wie Interviews und Beobachtungen.
• Kritische Theorie: Einige Strömungen der Aktionsforschung (z. B. kritische Aktionsforschung) haben einen starken sozialkritischen Charakter, zielen darauf ab, ungleiche Machtstrukturen aufzudecken und zu hinterfragen und soziale Befreiung zu fördern.
• Lean und Agile: In der Unternehmensführung sind der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) im Lean-Denken und das iterative Denken in der Agile-Entwicklung sehr konsistent mit dem Spiralzykluskonzept der Aktionsforschung.

Referenz: Kurt Lewin, ein Gestaltpsychologe, gilt weithin als "Vater der Aktionsforschung". Die Werke von Stephen Kemmis und Robin McTaggart haben die theoretischen und praktischen Modelle der Aktionsforschung wesentlich weiterentwickelt. Im Bildungsbereich sind John Elliott und Lawrence Stenhouse wichtige Persönlichkeiten, die die Bewegung "Lehrer als Forscher" vorangetrieben haben.