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SBI-Feedback-Modell

Bei der Teamarbeit und der persönlichen Entwicklung ist Feedback eine unverzichtbare Triebkraft. Allerdings führen ungeeignete Feedback-Methoden oft zu gegenteiligen Effekten. Unklare Rückmeldungen (z. B. „Du hast dich gut geschlagen“) liefern keine konkreten Hinweise, während übermäßig subjektive oder verurteilende Rückmeldungen (z. B. „Du bist zu nachlässig“) leicht Abwehrreaktionen und Widerstand beim Empfänger auslösen und aus dem, was eigentlich ein konstruktiver Austausch sein sollte, eine unproduktive Auseinandersetzung machen. Das SBI-Feedback-Modell (Situation-Behavior-Impact-Modell) ist ein einfaches, klares und nicht verurteilendes strukturiertes Kommunikationsinstrument für Feedback, das genau dieses Problem lösen soll.

Das SBI-Modell wurde vom Center for Creative Leadership (CCL), einer führenden globalen Institution für Führungskräfteentwicklung, entwickelt und fokussiert darauf, Feedback klar in drei logisch aufeinanderfolgende Bestandteile zu zerlegen, um sicherzustellen, dass das Feedback spezifisch, objektiv und auf das Verhalten und dessen Auswirkungen ausgerichtet ist, statt auf abstrakte Urteile über die Persönlichkeit des Einzelnen.

  • S – Situation: Der konkrete Zeitpunkt und Ort, auf den sich das Feedback bezieht.
  • B – Verhalten (Behavior): Die beobachtbaren, spezifischen Handlungen oder Äußerungen der Person in dieser Situation.
  • I – Auswirkung (Impact): Die konkreten Folgen und Effekte dieses Verhaltens auf Sie, das Team oder das Projekt.

Indem Sie dieser Struktur „S-B-I“ folgen, können Sie Feedback von vagen Urteilen über die Person in klare Beschreibungen über die Handlung transformieren, wodurch die Wahrscheinlichkeit erheblich steigt, dass das Feedback vom Empfänger verstanden und akzeptiert wird. Zudem wird dadurch eine objektive und respektvolle Grundlage für nachfolgende Gespräche und Verbesserungen gelegt.

Die drei Bestandteile des SBI-Modells

Die drei Teile des SBI-Modells bilden gemeinsam eine vollständige und überzeugende Feedback-Aussage.

  1. S – Situation

    • Zweck: Klare Kontextangabe des Feedbacks, damit der Empfänger sich schnell an das spezifische Ereignis erinnern kann, auf das Sie sich beziehen. Dies vermeidet vage Verallgemeinerungen und das „Aufwärmen alter Geschichten“.
    • Schlüssel: Seien Sie konkret, nicht vage. Sagen Sie nicht „Du unterbrichst immer...“, sondern „In unserer Projektbesprechung gestern Morgen...“.

  2. B – Verhalten (Behavior)

    • Zweck: Das Feedback konzentriert sich fest auf die konkreten, objektiven, beobachtbaren Handlungen und Äußerungen des Empfängers.
    • Schlüssel: Beschreiben Sie nur das, was Sie selbst gesehen oder gehört haben. Vermeiden Sie absolut jede Formulierung, die subjektive Annahmen, Motivvermutungen oder Charakterurteile beinhaltet. Sagen Sie nicht „Du schienst damals unvorbereitet zu sein“, sondern „Als du den Plan vorstelltest, hieltest du drei Mal inne, um nach Daten zu suchen.“ Sagen Sie nicht „Du hast mich unterbrochen“, sondern „Du hast angefangen zu sprechen, während ich noch mitten in meinem Satz war.“

  3. I – Auswirkung (Impact)

    • Zweck: Dies ist der Kern des Feedbacks. Es soll dem Empfänger helfen zu verstehen, warum sein Verhalten wichtig ist und welche konkreten Folgen es für andere oder die Arbeit hatte. Dies ist entscheidend, um den Empfänger zur Änderung zu motivieren.
    • Schlüssel: Artikulieren Sie klar die tatsächliche Auswirkung oder das Gefühl, das dieses Verhalten auf „mich“ oder „uns“ hatte. Mit „Ich“-Aussagen lässt sich die Abwehrbereitschaft des Empfängers effektiv reduzieren. Zum Beispiel: „Das hat bei mir das Gefühl ausgelöst, dass meine Meinung nicht vollständig respektiert wurde“ oder „Das hat unseren Kunden veranlasst, unsere Professionalität in Frage zu stellen.“

Wie man das SBI-Modell für Feedback anwendet

Die Anwendung des SBI-Modells geht nicht nur um das bloße Anwenden einer Formel, sondern um die Übernahme einer respektvollen und offenen Gesprächshaltung.

  1. Schritt Eins: Vorbereitung des Feedbacks (S-B-I) Bevor Sie ein Feedback-Gespräch führen, ordnen Sie Ihre SBI-Inhalte klar in Ihrem Kopf oder auf dem Papier. Stellen Sie sicher, dass Ihre Beschreibung konkret, objektiv und nicht verurteilend ist.

  2. Schritt Zwei: Gesprächsbeginn Wählen Sie einen passenden, privaten Zeitpunkt und Ort. Zu Beginn des Gesprächs sollten Sie Ihre positive Absicht klar ausdrücken, z. B.: „Ich möchte dir einige Beobachtungen mitteilen, in der Hoffnung, dass wir in Zukunft besser zusammenarbeiten können.“

  3. Schritt Drei: Klare Darstellung des SBI Folgen Sie strikt der Reihenfolge „S-B-I“ und formulieren Sie Ihr Feedback klar und ruhig.

    • „(S) In unserer wöchentlichen Teambesprechung mit dem Kunden am Montagmorgen, (B) als der Kunde eine scharfe Frage zum Budget stellte, hast du sofort drei unserer früheren erfolgreichen Fälle im Detail aufgezählt, um unseren Wert zu untermauern. (I) Das hat bei mir ein Gefühl der Sicherheit und Zuversicht ausgelöst, und ich habe gesehen, wie sich die Miene des Kunden sichtbar entspannte, was das Vertrauen in uns deutlich stärkte.“ (Dies ist ein Beispiel für positives Feedback)

  4. Schritt Vier: Pause und Zuhören Nachdem Sie das SBI dargestellt haben, ist der wichtigste Schritt, eine Pause einzulegen und dem anderen die Gelegenheit zu geben, zu sprechen. Stellen Sie eine offene Frage, um ihn einzuladen, seine Sichtweise zu teilen, z. B.: „Wie denkst du über das, was ich gerade gesagt habe?“ oder „Ich würde gerne hören, was du damals gedacht hast.“

  5. Schritt Fünf: Gemeinsame Diskussion und Ausblick Sobald beide Seiten ihre Perspektiven ausgetauscht haben, lenken Sie das Gespräch auf die Zukunft. Diskutieren Sie gemeinsam: „Was können wir in Zukunft tun, um die positiven Aspekte beizubehalten / Verbesserungspotenziale zu nutzen?“

Anwendungsbeispiele

Beispiel 1: Feedback an einen Kollegen, der in Meetings zu viel redet

  • Ungeeignetes Feedback: „Du redest zu viel in Meetings; du triffst immer den falschen Punkt.“ (Verurteilend, vage)
  • SBI-Feedback:
    • S: „In der heutigen wöchentlichen Teambesprechung, als wir uns mit dem dritten Tagesordnungspunkt, ‚Marketingplan für das nächste Quartal‘, beschäftigten,“
    • B: „fiel mir auf, dass du bei deinem Vortrag ausführlich den Hintergrund aller ähnlichen früheren Aktivitäten erklärtest, was etwa 15 Minuten in Anspruch nahm.“
    • I: „Das machte mich etwas unruhig, weil ich befürchtete, dass wir nicht genug Zeit für die Pläne der anderen beiden Kollegen hätten. Außerdem fiel es mir schwer, den Kern deines Vorschlags zu erkennen.“
    • (Dialog einleiten): „Ich würde gerne wissen, ob du damals sicherstellen wolltest, dass wir alle den Hintergrund vollständig verstanden haben?“

Beispiel 2: Lob für einen neuen Mitarbeiter, der anderen proaktiv hilft

  • Ungeeignetes Feedback: „Xiao Wang, du bist großartig, mach weiter so!“ (Vage, liefert keine konkreten Hinweise)
  • SBI-Feedback:
    • S: „Xiao Wang, mir fiel gestern Nachmittag auf, als das Support-Team mit Anrufen beschäftigt war,“
    • B: „dass du proaktiv hingingst und ihnen halfst, fünf offene Tickets zu bearbeiten.“
    • I: „Deine Aktion entlastete das Support-Team erheblich und zeigte mir deinen starken Teamgeist und dein Verantwortungsbewusstsein, was die Stimmung im gesamten Team verbesserte. Vielen Dank dafür!“

Beispiel 3: Feedback an den Vorgesetzten (Upward Feedback)

  • Situation: Ihr Vorgesetzter erteilt Ihnen oft dringende Aufgaben während Teammeetings.
  • SBI-Feedback:
    • S: „Chef, während unserer Projektplanungsbesprechung am Mittwoch,“
    • B: „gaben Sie mir am Ende der Besprechung zwei neue dringende Aufgaben, die bis Freitag erledigt sein mussten.“
    • I: „Das überraschte mich etwas, weil ich dadurch meine ursprünglich geplanten, hochpriorisierten Kernaufgaben unterbrechen musste. Ich befürchte, dass dies den kritischen Pfad unseres gesamten Projekts beeinträchtigen könnte.“
    • (Dialog einleiten): „Könnten wir klären, ob die Priorität dieser beiden neuen Aufgaben tatsächlich höher ist als die der Kernaufgaben, an denen ich gerade arbeite? Oder wie könnten wir den Zeitplan anpassen?“

Vorteile und Herausforderungen des SBI-Modells

Kernvorteile

  • Spezifisch, objektiv, faktenbasiert: Das Feedback basiert auf beobachtbaren Fakten und vermeidet vages Lob und unbegründete Vorwürfe.
  • Reduziert Abwehrhaltung: Indem das Feedback sich auf „Verhalten“ und „Auswirkung“ konzentriert, statt auf „die Person“ zu urteilen, wird die Abwehrreaktion des Empfängers stark reduziert, wodurch das Gespräch einfacher wird.
  • Klare Richtungsangabe: Der Abschnitt „Auswirkung“ macht deutlich, warum das Verhalten beizubehalten oder zu ändern ist, was es dem Empfänger erleichtert, zu verstehen und zu handeln.
  • Einfach und leicht erlernbar: Die Modellstruktur ist einfach, leicht zu merken und kann in der täglichen Arbeit gezielt geübt werden.

Potenzielle Herausforderungen

  • Erfordert gezieltes Üben: Um SBI souverän und natürlich anwenden zu können, besonders bei Konflikten oder bei negativem Feedback, braucht es viel gezieltes Üben, um unsere gewohnheitsmäßigen, verurteilenden Kommunikationsmuster zu überwinden.
  • Hohe Anforderungen an die Beobachtungsgabe: Erfordert von uns, dass wir im Alltag achtsam beobachten und in der Lage sind, konkrete Verhaltensdetails zu erfassen und genau zu beschreiben.

Erweiterungen und Zusammenhänge

  • Gewaltfreie Kommunikation (NVC): Das SBI-Modell stimmt stark mit der Philosophie der Gewaltfreien Kommunikation überein. Die vier Komponenten von NVC sind „Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte“. Die „Situation-Behavior“-Teile von SBI entsprechen der „Beobachtung“, und „Impact“ steht in engem Zusammenhang mit „Gefühlen“ und „Bedürfnissen“.
  • BI-C-Variante des Feedbacks: In einigen Szenarien, in denen stärkere Ausdrucksweise der Erwartungen erforderlich ist (insbesondere nach negativem Feedback), kann dem SBI-Modell eine zusätzliche C – Konsequenz/Wahlmöglichkeit (Consequence/Choice) hinzugefügt werden, um den Empfänger klar über mögliche Folgen bei unverändertem Verhalten oder über mögliche Handlungsalternativen zu informieren.

Quelle: Das SBI-Feedback-Modell wurde vom Center for Creative Leadership (CCL) entwickelt und verbreitet und ist eines der zentralen Kommunikationswerkzeuge in deren Führungskräfte-Trainingsprogrammen. Es wird weltweit eingesetzt, um die Kommunikationsfähigkeiten von Managern und Teams zu entwickeln.