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ORID-Fokusgesprächsmethode

In Teammeetings oder Nachbesprechungen erleben wir oft das Problem, dass Diskussionen schnell in Streitgespräche über Lösungen abgleiten oder zu einer "Einzelshow" einiger Weniger werden, während viele Teilnehmer schweigen. So entstehen Meetings, die weder zu einem Konsens noch zu tiefergehenden Denkprozessen führen. Die ORID-Fokusgesprächsmethode ist eine mächtige und elegante strukturierte Moderationstechnik, die genau dieses Problem lösen kann. Sie leitet eine Diskussion systematisch durch vier logisch aufeinanderfolgende Ebenen, sodass das Team von objektiven Fakten zu subjektiven Gefühlen, dann zu interpretativen Analysen und schließlich zu informierten Entscheidungen gelangt.

ORID ist ein Akronym für vier Ebenen, die den natürlichen Prozess simulieren, wie das menschliche Gehirn Informationen verarbeitet und Entscheidungen bildet:

  • O - Objektiv: Bezieht sich auf Fakten und Daten.
  • R - Reflektierend: Bezieht sich auf innere Reaktionen und Emotionen.
  • I - Interpretativ: Bezieht sich auf Bedeutung, Wert und Relevanz.
  • D - Entscheidend: Bezieht sich auf zukünftige Handlungen und Beschlüsse.

Indem der Moderator strikt dieser "O-R-I-D"-Reihenfolge bei der Frageplanung und -führung folgt, kann sichergestellt werden, dass alle Teilnehmer auf demselben "Kanal" denken und chaotische Auseinandersetzungen unterschiedlicher Denkebenen vermieden werden. Es entsteht ein sicherer, tiefergehender Diskussionsraum, in dem die kollektive Weisheit des Teams wirklich zum Tragen kommt.

Detaillierte Erklärung der vier ORID-Ebenen

Die vier ORID-Ebenen wirken wie ein Trichter, der die Diskussion vom konkreten, objektiven Äußeren allmählich in die abstrakte, tiefe Innenschau führt und schließlich wieder zu konkreten zukünftigen Handlungen zurückkehrt.

Wie man ein ORID-Gespräch plant und moderiert

Der Erfolg bei der Anwendung von ORID hängt davon ab, dass der Moderator in der Lage ist, für jede Ebene eine Reihe präziser, offener und logischer Fragen zu entwickeln.

  1. Schritt Eins: Vorbereitungsphase

    • Klärung des Gesprächsfokus: Definiere klar das Kernthema des ORID-Gesprächs. Beispiel: "Nachbesprechung unseres 'Delfin'-Projekts aus dem letzten Quartal."
    • Planung der ORID-Fragen: Bereite im Voraus eine Liste von Leitfragen für jede der vier Ebenen vor. Plane mindestens 2-3 Fragen pro Ebene.

  2. Schritt Zwei: O - Objektive Ebene: Gemeinsame Faktengrundlage schaffen

    • Zweck: Sicherstellen, dass alle Teilnehmer von denselben objektiven, unbestrittenen Fakten ausgehen. Dieser Schritt dient dazu, den Geist zu "klären" und subjektive Annahmen zu eliminieren.
    • Beispiele für Leitfragen:
      • "Wenn wir auf das 'Delfin'-Projekt zurückschauen, welche konkreten Daten oder Fakten sind dir aufgefallen?"
      • "Erinnere dich, während des Projekts – welche Szene oder welcher Satz war für dich am prägnantesten?"
      • "Wenn wir uns den Projektzeitplan anschauen, welche wichtigen Ereignisse gab es?"

  3. Schritt Drei: R - Reflektierende Ebene: Persönliche innere Erfahrungen verbinden

    • Zweck: Dem Team eine sichere Plattform bieten, um Emotionen und intuitive Gefühle im Zusammenhang mit den Fakten auszudrücken. Dieser Schritt fördert das Vertrauen und das psychologische Sicherheitsgefühl im Team.
    • Beispiele für Leitfragen:
      • "In welcher Projektphase hast du dich am meisten energiegeladen oder begeistert gefühlt?"
      • "Welcher Moment hat bei dir das größte Gefühl von Anspannung, Frustration oder Verwirrung ausgelöst?"
      • "Wie war deine erste Reaktion, als du das endgültige Feedback des Kunden gehört hast?"

  4. Schritt Vier: I - Interpretative Ebene: Tieferes Verständnis und Erkenntnisse gewinnen

    • Zweck: Dies ist die "Werteveredlungs"-Phase des Gesprächs. Leite das Team dazu an, tiefere Bedeutungen, Muster und Schlüsselerkenntnisse aus Fakten und Gefühlen abzuleiten.
    • Beispiele für Leitfragen:
      • "Welchen Wert und welche Bedeutung hat der Erfolg (oder das Scheitern) dieses Projekts für unser Team?"
      • "Welche wertvolle Lektion haben wir daraus gelernt?"
      • "Wie hat uns dieses Projekt unser Verständnis von 'Kundenbedürfnissen' verändert?"

  5. Schritt Fünf: D - Entscheidende Ebene: Konkrete zukünftige Handlungen formulieren

    • Zweck: Alles vorher Besprochene in konkrete, umsetzbare zukünftige Schritte oder Beschlüsse übersetzen, um sicherzustellen, dass das Meeting praktische Ergebnisse liefert.
    • Beispiele für Leitfragen:
      • "Auf der Grundlage unserer heutigen Diskussion – was ist der erste und wichtigste Schritt, den wir unternehmen müssen, um unser nächstes Projekt erfolgreicher zu gestalten?"
      • "Was sollten wir sofort beginnen zu tun? Aufhören zu tun? Weiterhin tun?"
      • "Bezüglich der nächsten Schritte – wer ist verantwortlich? Wann ist der Abgabetermin?"

Anwendungsbeispiele

Beispiel 1: Projekt-Retrospektive

  • Fokus: Nachbesprechung eines vor Kurzem abgeschlossenen komplexen Projekts mit Erfolgen und Misserfolgen.
  • ORID-Anwendung:
    • O: "Lassen Sie uns zunächst die Projekt-Daten durchgehen: Um wie viel wurde die endgültige Lieferung gegenüber dem ursprünglichen Plan verzögert? Wie hoch war die Budgetüberschreitung? Wie hoch war die Nutzeraktivitätsmetrik?"
    • R: "In der Woche, in der das Projekt am stärksten verzögert wurde, wie war die allgemeine Stimmung unter allen Beteiligten?"
    • I: "Welche wichtige Lektion haben wir über 'interdepartementale Kommunikation' aus dieser Verzögerung gelernt?"
    • D: "Um ähnliche Probleme in Zukunft zu vermeiden, haben wir beschlossen, dass bei allen interdepartementalen Projekten zu Beginn eine klare RACI-Matrix erstellt werden muss. Dies wird vom Projektmanagementbüro übernommen und bis Ende des nächsten Quartals abgeschlossen."

Beispiel 2: Team-Lernsession nach dem Lesen eines Buches

  • Fokus: Teammitglieder teilen ihre Erkenntnisse nach gemeinsamem Lesen von "The Lean Startup".
  • ORID-Anwendung:
    • O: "Welches war für dich das beeindruckendste Konzept, die wichtigste Geschichte oder der prägnanteste Satz im Buch?"
    • R: "Als du vom Konzept des 'MVP' gelesen hast, welches gescheiterte Produkt von uns ist dir dabei eingefallen? Wie hast du dich damals dabei gefühlt?"
    • I: "Was ist die größte Inspiration und Herausforderung der Kernideen des Buches für unseren aktuellen Produktentwicklungsprozess?"
    • D: "Wir haben beschlossen, bei der nächsten Neuentwicklung eines Features einen 'Landing-Page-MVP' zu testen. Der Product Manager Xiao Wang ist dafür verantwortlich und wird ihn innerhalb von zwei Wochen veröffentlichen."

Beispiel 3: Mediationsgespräch nach einem Teamkonflikt

  • Fokus: Zwei Kollegen, die wegen Arbeitsunstimmigkeiten in Konflikt geraten sind, sollen in ein offenes, konstruktives Gespräch eingebunden werden.
  • ORID-Anwendung:
    • O: Der Moderator führt beide Parteien dazu an, objektiv zu berichten: "Was ist genau im gestrigen Nachmittagsmeeting passiert? Was hast du gesagt? Was hat er gesagt?" (Nur Fakten, keine Bewertung).
    • R: "Wie hast du dich innerlich gefühlt, als du die Aussage des anderen gehört hast? (Gefühle wie Unrecht empfunden, missverstanden, wütend?)"
    • I: "Was sind deiner Meinung nach die wirklich wichtigen, aber unausgesprochenen Bedürfnisse hinter diesem Konflikt? Was bedeutet das für eure zukünftige Zusammenarbeit?"
    • D: "Auf welche Verhaltensänderung seid ihr beide bereit, euch gemeinsam für eine effektivere zukünftige Zusammenarbeit zu verpflichten?"

Vorteile und Herausforderungen von ORID

Kernvorteile

  • Erhöhte Tiefe und Qualität von Meetings: Durch strukturierte Moderation wird sichergestellt, dass Diskussionen tiefer gehen und die Kernthemen erreichen.
  • Sicherstellen der vollen Teilnahme: Das Design der vier Ebenen, insbesondere O und R, bietet auch weniger redseligen oder introvertierten Mitgliedern sichere und einfache Gelegenheiten, sich zu äußern.
  • Förderung von Teamkonsens: Indem man von einer gemeinsamen Faktengrundlage ausgeht und sich schrittweise zu gemeinsamen Entscheidungen bewegt, wird der Aufbau von Teamkonsens stark gefördert.
  • Hohe Flexibilität: Kann in nahezu allen Szenarien eingesetzt werden, die ein tiefes Gespräch erfordern, wie Projekt-Retrospektiven, strategische Diskussionen, Teambuilding oder Trainings-Sharing.

Potenzielle Herausforderungen

  • Hohe Anforderungen an den Moderator: Der Erfolg von ORID hängt stark von der Beherrschung des Prozesses und der sorgfältigen Gestaltung der Fragetechniken durch den Moderator ab. Ein guter Moderator ist die Seele eines ORID-Gesprächs.
  • Zeitaufwendig: Eine tiefergehende ORID-Diskussion benötigt viel Zeit und eignet sich nicht für Situationen, in denen schnelle, dringende Entscheidungen erforderlich sind.
  • Erfordert Engagement der Teilnehmer: Alle Teilnehmer müssen bereit sein, der Struktur zu folgen und offen und ehrlich zu teilen.

Erweiterungen und Verbindungen

  • Aktionsforschung: ORID ist ein äußerst effektives praktisches Werkzeug für die Reflexionsphase in der Aktionsforschung.
  • Appreciative Inquiry: ORID kann mit den Prinzipien der Appreciative Inquiry kombiniert werden, indem man positive ORID-Fragen entwickelt, die sich auf Stärken und erfolgreiche Erfahrungen konzentrieren, um ein positives, stärkendes Gespräch zu führen.

Referenz: Die ORID-Fokusgesprächsmethode wurde in den 1970er Jahren vom Institute of Cultural Affairs (ICA Canada) entwickelt und ist eines der zentralen Werkzeuge in deren "Technology of Participation (ToP)"-Reihe von Moderationsmethoden. Laura Spencers "Winning Through Participation" und R. Brian Stanfields "The Art of Focused Conversation" sind autoritative Referenzen zu dieser Methode.