Wertschöpfungskettenanalyse¶

Der grundlegende Grund dafür, dass ein Unternehmen Gewinn erzielen kann, liegt darin, dass der Wert, den es für Kunden schafft, seine Kosten bei der Erstellung dieses Werts übersteigt. Die Wertschöpfungskettenanalyse ist ein mächtiges Analysewerkzeug, das von Michael Porter, einem Meister des strategischen Managements, entwickelt wurde. Sie betrachtet ein Unternehmen als eine „Kette“, die aus einer Reihe wertschöpfender Aktivitäten besteht, und zielt darauf ab, diese Aktivitäten systematisch zu untersuchen und aufzubrechen, um herauszufinden, wo der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens entsteht und in welchen Gliedern Kosten weiter optimiert oder Differenzierung geschaffen werden kann.

Im Gegensatz zur traditionellen Analyse, die sich ausschließlich auf das Endprodukt konzentriert, bietet die Wertschöpfungskettenanalyse ein „Mikroskop“, um die internen Unternehmensoperationen gründlich zu untersuchen. Sie unterteilt alle Unternehmensaktivitäten in zwei Hauptkategorien: Primäre Aktivitäten und Unterstützende Aktivitäten. Durch die schrittweise Analyse dieser Aktivitäten und ihrer Verknüpfungen können Manager klar erkennen, wie Wert innerhalb des Unternehmens fließt und zunimmt, und so den Schlüssel finden, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

Bestandteile der Wertschöpfungskette¶

Michael Porter unterteilt die wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens systematisch in neun miteinander verbundene Kategorien, die ein universelles Wertschöpfungsmodell bilden.

graph TD
    subgraph Value Chain
        direction LR
        subgraph Support Activities
            direction TB
            A(<b>Firm Infrastructure</b><br/>General management, planning, finance, legal, etc.)
            B(<b>Human Resource Management</b><br/>Recruitment, training, compensation system)
            C(<b>Technology Development</b><br/>R&D, process automation, product design)
            D(<b>Procurement</b><br/>Purchasing raw materials, equipment, services)
        end

        subgraph Primary Activities
            direction LR
            E(<b>Inbound Logistics</b><br/>Receiving, warehousing, inventory management of raw materials) --> F(<b>Operations</b><br/>Processing, assembly, transforming inputs into final products) --> G(<b>Outbound Logistics</b><br/>Warehousing, order processing, transportation of finished goods) --> H(<b>Marketing and Sales</b><br/>Advertising, promotion, pricing, channel management) --> I(<b>Service</b><br/>Installation, repair, customer support, training);
        end
        I --> J([<b>Margin<br/>(Margin)</b>]);
        A & B & C & D -.-> E & F & G & H & I;
    end

Primäre Aktivitäten Dies sind Aktivitäten, die direkt am physischen Entstehen, Verkauf, Übergabe an den Käufer und an Nachverkaufsleistungen beteiligt sind.
- Beschaffungslogistik (Inbound Logistics): Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Empfang, der Lagerung und der Verteilung der für die Produktion benötigten Inputs, wie z. B. Rohmaterialhandhabung, Lagerbestandskontrolle.
- Produktion (Operations): Aktivitäten, die Inputs in Fertigerzeugnisse umwandeln, wie z. B. Bearbeitung, Montage, Prüfung.
- Distributionslogistik (Outbound Logistics): Aktivitäten, die mit dem Sammeln, Lagern und Verteilen von Fertigerzeugnissen an Kunden verbunden sind, wie z. B. Fertigwarenlagerung, Auftragsabwicklung, Transport.
- Marketing und Vertrieb (Marketing and Sales): Aktivitäten, die Kunden zum Kauf des Produkts anregen und überzeugen sollen, wie z. B. Werbung, Promotion, Preisgestaltung, Kanalauswahl.
- Service: Aktivitäten, die Unterstützung bieten, um den Produktwert zu erhalten oder zu steigern, wie z. B. Installation, Reparatur, Kundentraining, Beschwerdemanagement.
Unterstützende Aktivitäten Diese Aktivitäten schaffen nicht direkt ein Produkt, tragen aber durch Unterstützung der primären Aktivitäten zur Wertsteigerung und Effizienzsteigerung bei.
- Unternehmensinfrastruktur (Firm Infrastructure): Umfasst Allgemeinverwaltung, Planung, Finanzen, Rechnungswesen, Rechtsangelegenheiten usw., die die gesamte Wertschöpfungskette unterstützen.
- Personalmanagement (Human Resource Management): Beinhaltet Rekrutierung, Einstellung, Schulung, Entwicklung und Entlohnung von Mitarbeitern.
- Technologieentwicklung (Technology Development): Aktivitäten im Zusammenhang mit der Verbesserung von Produkten und Prozessen, wie z. B. Forschung und Entwicklung, Produktdesign, Prozessautomatisierung.
- Beschaffung (Procurement): Bezieht sich auf Aktivitäten zum Kauf von Inputs, die in der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens verwendet werden, nicht nur Rohmaterialien.

Durchführung der Wertschöpfungskettenanalyse¶

Das Ziel der Durchführung einer Wertschöpfungskettenanalyse ist in der Regel, zwei zentrale Wettbewerbsvorteile zu erreichen: Kostenvorteil oder Differenzierungsvorteil.

Schritt 1: Zerlegung der Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens Verwenden Sie das oben genannte Modell, um spezifisch die Schlüsselaktivitäten zu identifizieren, die Ihr Unternehmen in jeder Kategorie durchführt. In verschiedenen Branchen sind bestimmte Aktivitäten weitaus wichtiger als andere.
Schritt 2: Identifizierung von Kostentreibern und Suche nach Kostenvorteilen
- Kostenverteilung: Teilen Sie die Gesamtkosten des Unternehmens möglichst genau auf jede Wertschöpfungsaktivität auf.
- Identifizierung von Kostentreibern: Analysieren Sie, welche Faktoren die Kosten jeder Aktivität antreiben. Sind es Skaleneffekte, Lernkurven, Kapazitätsauslastung oder geografischer Standort?
- Suche nach Optimierungsmöglichkeiten: Überlegen Sie, wo Kosten durch technische Verbesserungen, Prozessoptimierung, Stärkung der Beziehungen zu Lieferanten usw. reduziert werden können, ohne den Wert zu beeinträchtigen.
Schritt 3: Identifizierung von Werttreibern und Suche nach Differenzierungsvorteilen
- Analyse des Kundennutzens: Betrachten Sie für jede Aktivität, wie einzigartiger Wert für Kunden geschaffen wird. Für welchen Wert sind Kunden bereit zu zahlen?
- Identifizierung von Differenzierungstreibern: Analysieren Sie, in welchen Aktivitäten durch einzigartige Produktausstattung, überlegene Dienstleistungen, ein starkes Markenimage oder schnellere Reaktionszeiten Differenzierung entstehen kann.
- Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten: Überlegen Sie, wie der Differenzierungsvorteil des Unternehmens durch die Stärkung bestimmter Wertschöpfungsaktivitäten (z. B. Forschung und Entwicklung, Markenkommunikation, Kundendienst) aufgebaut und verstärkt werden kann.
Schritt 4: Analyse der Verknüpfungen innerhalb der Wertschöpfungskette Die Stärke der Wertschöpfungskette liegt nicht nur in der Konzentration auf einzelne Aktivitäten, sondern auch in den Verknüpfungen zwischen den Aktivitäten. Eine Optimierung in einem Glied kann tiefgreifende Auswirkungen auf ein anderes haben. Beispielsweise kann eine höhere Investition in die Beschaffung, um hochwertigere Rohmaterialien zu kaufen, die Ausschussrate in der Produktion und die Reparaturkosten im After-Sales-Service erheblich reduzieren. Das Erkennen und Optimieren dieser Verknüpfungen ist entscheidend, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Anwendungsbeispiele¶

Beispiel 1: Kostenvorteil durch IKEAs Wertschöpfungskette

Kernstrategie: Kostenführerschaft.
Wertschöpfungskettenanalyse:
- Technologieentwicklung/Produktdesign: Modulares, flach verpacktes Design erleichtert Transport und Lagerung erheblich.
- Beschaffung: Globale Großbeschaffung, um die niedrigsten Rohstoffkosten zu erzielen.
- Distributionslogistik/Service: Die kostspieligen Aktivitäten Transport und Montage werden geschickt an die Kunden selbst „ausgelagert“. Durch Selbstabholung und Selbstmontage sparen Kunden IKEA enorme Kosten, während sie selbst von günstigen Preisen profitieren.
- Marketing und Vertrieb: Kunden werden durch gut gestaltete Einkaufserlebnisse und Produktkataloge angelockt, statt durch teure Fernsehwerbung.

Beispiel 2: Differenzierungsvorteil durch Starbucks' Wertschöpfungskette

Kernstrategie: Differenzierung.
Wertschöpfungskettenanalyse:
- Beschaffung: Starke Konzentration auf die weltweite Beschaffung der hochwertigsten Arabica-Bohnen und Aufbau ethischer Beschaffungsbeziehungen zu Lieferanten, was die Grundlage für die hohe Qualität bildet.
- Personalmanagement: Starke Investitionen in die Schulung der Mitarbeiter („Partner“), um sicherzustellen, dass jeder Barista standardisierten, professionellen Service bietet.
- Produktion/Marketing und Vertrieb: Die Geschäfte werden in einen „dritten Ort“ verwandelt, der über Zuhause und Büro hinausgeht, mit komfortabler Atmosphäre, WLAN und einem einzigartigen Gemeinschaftsgefühl, das Teil des Kernprodukts ist.
- Service: Individuelle, maßgeschneiderte Getränke und freundliche Kundeninteraktionen schaffen ein einzigartiges „Starbucks-Erlebnis“.

Beispiel 3: Technologiegetriebene Wertschöpfungskette von Amazon

Kernstrategie: Sowohl Kostenführerschaft als auch Differenzierung.
Wertschöpfungskettenanalyse:
- Technologieentwicklung: Hohe Investitionen in Technologie und Datenanalyse bilden die Grundlage für alle Vorteile. Mächtige Empfehlungsalgorithmen, effiziente Lagerroboter, AWS-Cloud-Dienste – all dies geht darauf zurück.
- Beschaffungs- und Distributionslogistik: Aufbau des weltweit fortschrittlichsten und effizientesten Lager- und Verteilnetzwerks (FBA), das entscheidend ist, um schnelle, zuverlässige Lieferung (Differenzierung) und niedrige Betriebskosten (Kostenvorteil) zu ermöglichen.
- Beschaffung: Aufgrund der riesigen Plattformskala verfügt Amazon über äußerst starke Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten.
- Unternehmensinfrastruktur: Äußerst effiziente, datengetriebene Entscheidungskultur.

Wert und Grenzen der Wertschöpfungskettenanalyse¶

Kernwert

Systematische Perspektive: Bietet ein systematisches und umfassendes Gerüst zur Untersuchung der internen Operationen eines Unternehmens, nicht nur seiner Finanzberichte.
Identifizierung der Vorteilsquelle: Kann Unternehmen helfen, klar zu erkennen, wo ihr Wettbewerbsvorteil aufgebaut ist.
Leitfaden für Ressourcenallokation: Durch die Identifizierung wesentlicher Wertschöpfungsaktivitäten kann es Unternehmen leiten, Ressourcen effektiver dort einzusetzen, wo sie den meisten Wert schaffen.

Potenzielle Grenzen

Schwierigkeiten bei der Datenerhebung: Die präzise Zuordnung von Kosten und Vermögenswerten zu jeder Wertschöpfungsaktivität kann in der Praxis sehr schwierig sein.
Innenschwerpunkt: Das Modell konzentriert sich stärker auf die Analyse der internen Operationen des Unternehmens, während die Rolle der Kunden bei der gemeinsamen Werteschöpfung weniger berücksichtigt wird.
Anwendbarkeitsprobleme: Für einige moderne Dienstleistungsbranchen oder Plattformunternehmen, die stark auf Netzwerkeffekte und Wissensaustausch angewiesen sind, könnte das traditionelle lineare Modell der Wertschöpfungskette Anpassungen und Ergänzungen benötigen.

Erweiterungen und Verknüpfungen¶

Porters Fünf-Kräfte-Modell: Während das Fünf-Kräfte-Modell das Gewinnpotenzial einer Branche analysiert, untersucht die Wertschöpfungskettenanalyse, wie ein Unternehmen innerhalb dieser Branche durch seine einzigartigen Aktivitäten Gewinn erzielen kann.
SWOT-Analyse: Die Wertschöpfungskettenanalyse ist das mächtigste Werkzeug zur Identifizierung interner Stärken und Schwächen bei der Durchführung einer SWOT-Analyse.
Wertsystem: Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens existiert nicht isoliert; sie ist eingebettet in ein größeres Wertsystem, zu dem auch die Wertschöpfungsketten der vorwärtsgerichteten Lieferanten, der nachgelagerten Vertriebskanäle und letztendlich der Kunden gehören. Die Analyse des gesamten Wertsystems kann breitere Chancen für Kooperation und Optimierung aufzeigen.

Quellenangabe: Michael Porter hat das vollständige Rahmenwerk der Wertschöpfungskettenanalyse erstmals in seinem wegweisenden Werk „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ (1985) detailliert dargestellt. Das Modell bleibt bis heute ein zentrales Instrument für strategische Analysen und das Operationsmanagement.