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Balanced Scorecard

In der traditionellen Unternehmensführung waren finanzielle Kennzahlen (wie Umsatz, Gewinn, Return on Investment) oft das einzige Maß für Erfolg. Diese Kennzahlen sind jedoch im Wesentlichen „Lagging Indicators“; sie spiegeln vergangene Ergebnisse wider, können aber zukünftige Handlungen nicht effektiv leiten. Um dieses Problem zu lösen, entstand die Balanced Scorecard (BSC). Sie ist nicht nur ein Instrument zur Leistungsmessung, sondern ein mächtiges und umfassendes strategisches Management-System, dessen Kern darin besteht, die Vision und Strategie einer Organisation in einen kohärenten, messbaren Satz von Leistungskennzahlen zu übersetzen, die vier wesentliche Dimensionen abdecken.

Die Kernidee der Balanced Scorecard ist „Balance“. Sie schafft eine ausgewogene Verbindung zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, zwischen Lagging und Leading Indicators, zwischen internen und externen Perspektiven sowie zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen. Auf diese Weise bietet sie Managern eine umfassende Sichtweise, ähnlich wie ein Cockpit-Dashboard in einem Flugzeug. Dadurch können sie nicht nur die aktuelle Flughöhe und Geschwindigkeit erkennen, sondern auch den Zustand des Motors und die zukünftige Richtung verstehen, um sicherzustellen, dass die gesamte Organisation konsistent auf strategische Ziele zusteuert.

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard zerlegt abstrakte Strategien systematisch in konkrete Handlungen und messbare Standards über vier miteinander verbundene und kausal verknüpfte Perspektiven.

graph TD
    subgraph The Four Perspectives of the Balanced Scorecard (Causal Relationship)
        direction LR
        A(<b>Learning & Growth</b><br/><i>How can we continuously improve and create value?</i>) --> B(<b>Internal Process</b><br/><i>What processes must we excel at?</i>);
        B --> C(<b>Customer</b><br/><i>How do we satisfy our customers?</i>);
        C --> D(<b>Financial</b><br/><i>How do we create value for shareholders?</i>);
    end

  1. Finanzperspektive

    • Kernfrage: „Um finanziell erfolgreich zu sein, wie müssen wir uns unseren Aktionären präsentieren?“
    • Dies ist das ultimative Ergebnis der Strategie. Es misst Rentabilität, Wachstum und den Wert für die Aktionäre. Typische Kennzahlen sind: Wachstumsrate des Umsatzes, Nettogewinn, Return on Investment (ROI), Economic Value Added (EVA) usw.

  2. Kundenperspektive

    • Kernfrage: „Um unsere finanziellen Ziele zu erreichen, wie müssen wir uns unseren Kunden präsentieren?“
    • Sie konzentriert sich auf die Leistung des Unternehmens innerhalb seiner Zielkundengruppen. Unternehmen müssen ihre Zielmärkte identifizieren und einzigartige Wertschöpfungsangebote machen. Typische Kennzahlen sind: Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenakquisekosten, Markenloyalität usw.

  3. Interne Prozessperspektive

    • Kernfrage: „Um unsere Kunden und Aktionäre zufriedenzustellen, welche Geschäftsprozesse müssen wir beherrschen?“
    • Sie konzentriert sich auf die internen Abläufe, die den größten Einfluss auf die Erfüllung der Kundenwertversprechen und das Erreichen der finanziellen Ziele haben. Dazu gehören typischerweise Innovationsprozesse (z. B. Entwicklungszeit neuer Produkte), Betriebsprozesse (z. B. Produktionswirksamkeit, Qualitätskontrolle) und After-Sales-Service-Prozesse (z. B. Zeit zur Lösung von Kundenproblemen).

  4. Lern- und Entwicklungsprozessperspektive

    • Kernfrage: „Um unsere Vision zu verwirklichen, wie werden wir unsere Fähigkeit bewahren, uns zu verändern und zu verbessern?“
    • Dies ist die Grundlage für den Erfolg aller anderen Perspektiven. Sie konzentriert sich auf immaterielle Vermögenswerte der Organisation, nämlich auf Humankapital, Informationskapital und Organisationalkapital, die für die zukünftige Entwicklung erforderlich sind. Typische Kennzahlen sind: Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement, Schlüsselpersonal-Bindungsrate, Abdeckung von Mitarbeiterskills, Fähigkeiten der Informationssysteme, Aufbau der Organisationskultur usw.

Wie man eine Balanced Scorecard erstellt und umsetzt

  1. Schritt 1: Konsens schaffen und Strategie klären Der Ausgangspunkt der Balanced Scorecard muss eine klare, explizite Organisationsvision und Strategie sein, die bei der Geschäftsleitung Konsens gefunden hat. Zum Beispiel: „Führend in der Branche im Bereich Kundenerlebnis sein.“

  2. Schritt 2: Strategiekarte erstellen Bevor man offiziell Kennzahlen definiert, empfiehlt es sich, zunächst eine Strategiekarte zu erstellen. Dies ist eine visuelle Darstellung, die anschaulich beschreibt, wie strategische Ziele über die vier Perspektiven hinweg kausale Beziehungen aufbauen. Sie erzählt klar die „Wertschöpfungsgeschichte“ der Organisation.

  3. Schritt 3: Definition strategischer Ziele, Kennzahlen, Ziele und Initiativen für jede Perspektive Dies ist ein systematischer Zerlegungsprozess:

    • Strategische Ziele: Zerlegen abstrakter Strategien in spezifische Ziele, die innerhalb jeder Perspektive erreicht werden sollen. Zum Beispiel ist unter der Kundenperspektive das Ziel „Kundenloyalität stärken.“
    • Kennzahlen/KPIs: Ermittlung einer oder mehrerer quantifizierbarer Messgrößen für jedes Ziel. Zum Beispiel ist die Kennzahl für „Kundenloyalität stärken“ die „Wiederkaufsrate der Kunden.“
    • Ziele: Festlegen konkreter, herausfordernder und zeitlich begrenzter Zielwerte für jede Kennzahl. Zum Beispiel: „Wiederkaufsrate der Kunden von 60 % auf 70 % bis Ende des Jahres steigern.“
    • Initiativen: Planung der wesentlichen Projekte oder Maßnahmen, die erforderlich sind, um diese Zielwerte zu erreichen. Zum Beispiel: „Einführung eines neuen VIP-Kundenbindungsprogramms.“

Anwendungsbeispiele

Beispiel 1: Southwest Airlines

  • Szenario: Southwest Airlines ist bekannt für sein kostengünstiges, effizientes Geschäftsmodell.
  • BSC-Anwendung:
    • Finanziell: Hohe Profitabilität, niedrige Betriebskosten.
    • Kunde: Pünktlichkeit, freundlicher Service, niedrige Preise.
    • Interne Prozesse: Schnelle Umlaufzeiten, effiziente Gepäckabfertigung, standardisierte Flugzeugflotte (nur Boeing 737).
    • Lernen & Wachstum: Mitarbeiterschulung, hohe Mitarbeiterzufriedenheit, starke Unternehmenskultur. Der Erfolg von Southwest Airlines ist ein klassisches Beispiel dafür, wie die vier Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbunden und wechselseitig verstärkend wirken.

Beispiel 2: Ein Krankenhaus

  • Szenario: Ein Krankenhaus möchte die Qualität der Patientenversorgung und die betriebliche Effizienz verbessern.
  • BSC-Anwendung:
    • Finanziell: Umsatz steigern, Kosten kontrollieren.
    • Kunde (Patient): Patientenzufriedenheit verbessern, Readmission-Rate senken.
    • Interne Prozesse: Wartezeiten verkürzen, medizinische Fehler reduzieren, chirurgische Prozesse optimieren.
    • Lernen & Wachstum: Fähigkeiten des medizinischen Personals verbessern, kontinuierliches Lernen fördern, Informationssysteme verbessern. Durch die Einführung der Balanced Scorecard kann das Krankenhaus systematisch seine Fortschritte in verschiedenen Bereichen verfolgen und sicherstellen, dass Verbesserungen in einem Bereich nicht auf Kosten anderer gehen.

Beispiel 3: Ein Softwareentwicklungsunternehmen

  • Szenario: Ein Softwareunternehmen möchte die Produktentwicklung beschleunigen und die Kundenzufriedenheit verbessern.
  • BSC-Anwendung:
    • Finanziell: Abonnementumsätze steigern, Gewinnmargen verbessern.
    • Kunde: Kundenbindung erhöhen, Produktbewertungen verbessern.
    • Interne Prozesse: Entwicklungszyklen verkürzen, Fehler reduzieren, Codequalität verbessern.
    • Lernen & Wachstum: Fähigkeiten der Entwickler verbessern, Innovationskultur fördern, Entwicklungstools verbessern. Die Balanced Scorecard hilft dem Unternehmen dabei, seine Entwicklungsanstrengungen mit strategischen Zielen abzustimmen und sicherzustellen, dass technische Verbesserungen sich in geschäftlichem Erfolg widerspiegeln.

Vorteile und Herausforderungen der Balanced Scorecard

Kernvorteile

  • Ganzheitliche Sichtweise: Bietet eine umfassende Sicht auf die Organisationsleistung und vermeidet die Überbetonung einzelner finanzieller Kennzahlen.
  • Strategische Ausrichtung: Verknüpft eindeutig tägliche Operationen mit langfristigen strategischen Zielen und stellt sicher, dass alle auf dieselben Ziele hinarbeiten.
  • Verbesserte Kommunikation: Die Strategiekarte und klare Kennzahlen erleichtern die Kommunikation und das Verständnis der Strategie innerhalb der Organisation.
  • Förderung von Lernen und Wachstum: Betont die Bedeutung immaterieller Vermögenswerte und kontinuierlicher Verbesserung für zukünftigen Erfolg.

Potenzielle Herausforderungen

  • Komplexität der Umsetzung: Erfordert erheblichen Zeit- und Ressourcenaufwand bei der Planung, Einführung und Pflege, insbesondere in großen Organisationen.
  • Schwierigkeit bei der Definition von Kennzahlen: Es kann schwierig sein, geeignete, messbare Kennzahlen für alle strategischen Ziele zu finden, insbesondere bei immateriellen Vermögenswerten.
  • Risiko, zu einem „Berichterstattungsinstrument“ zu werden: Wenn sie nicht richtig in das strategische Management integriert wird, kann sie zu einem reinen Berichtssystem verkommen, das keine echten Veränderungen bewirkt.
  • Erfordert Unterstützung durch die Unternehmensleitung: Der nachhaltige Erfolg hängt stark von der kontinuierlichen Unterstützung und dem Engagement der Führungskräfte ab.

Erweiterungen und Verknüpfungen

  • Strategiekarte: Ein integraler Bestandteil der Balanced Scorecard, die die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Zielen der vier Perspektiven visuell darstellt.
  • Key Performance Indicators (KPIs): Die Balanced Scorecard bietet ein Gerüst zur Auswahl und Organisation von KPIs, die mit strategischen Zielen übereinstimmen.
  • Management by Objectives (MBO): Während sich MBO auf die Zielsetzung auf individueller Ebene konzentriert, bietet die Balanced Scorecard einen breiteren strategischen Kontext für diese Ziele, um sicherzustellen, dass sie zum Gesamterfolg der Organisation beitragen.

Quellenangabe: Die Balanced Scorecard wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt. Sie wurde erstmals in ihrem 1992 erschienenen Harvard Business Review-Artikel „The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance“ vorgestellt und in ihren nachfolgenden Büchern, darunter „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, weiter ausgearbeitet.