Porters Fünf-Kräfte-Modell¶

Bei heftigem Wettbewerb wird die Attraktivität und langfristige Profitabilität einer Branche nicht von einem einzelnen Wettbewerber bestimmt, sondern durch ein breiteres Wettbewerbsökosystem geprägt. Porters Fünf-Kräfte-Modell ist ein revolutionäres Rahmenwerk, das von Michael E. Porter, einem Meister des strategischen Managements an der Harvard Business School, vorgeschlagen wurde. Es bietet eine mächtige Perspektive, um die Wettbewerbsstruktur einer Branche systematisch zu analysieren und die fünf grundlegenden Wettbewerbskräfte zu verstehen, die das durchschnittliche Gewaltniveau dieser Branche bestimmen.

Die Kernidee dieses Modells ist, dass strategische Entscheidungsträger im Unternehmen über unmittelbare direkte Wettbewerber hinausblicken und das breitere Wettbewerbsfeld untersuchen müssen. Diese fünf Kräfte interagieren, um die Intensität des Wettbewerbs innerhalb der Branche sowie die Schaffung und Verteilung von Wert in der Wertschöpfungskette zu bestimmen. Durch das Verständnis der Stärke jeder Kraft können Unternehmen ihre optimale Position innerhalb der Branche finden und Strategien entwickeln, die Risiken vermeiden, Vorteile nutzen und letztendlich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen.

Analyse der Fünf Wettbewerbskräfte¶

Porters Fünf-Kräfte-Modell zerlegt den Wettbewerb in der Branche in fünf unterschiedliche Dimensionen, die gemeinsam die „Spielregeln“ innerhalb der Branche bestimmen.

graph TD
    subgraph Porter's Five Forces Model
        A(<b>Bargaining Power of Suppliers</b><br/>Bargaining Power of Suppliers) --> C{<b>Rivalry Among<br/>Existing Competitors</b><br/>Rivalry Among<br/>Existing Competitors};
        B(<b>Bargaining Power of Buyers</b><br/>Bargaining Power of Buyers) --> C;
        D(<b>Threat of New Entrants</b><br/>Threat of New Entrants) --> C;
        E(<b>Threat of Substitutes</b><br/>Threat of Substitutes) --> C;
    end

Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern Dies ist das Herzstück des Fünf-Kräfte-Modells und bezieht sich auf die direkte Konfrontation und Wettbewerbsintensität unter den bestehenden Unternehmen innerhalb der Branche. Wenn der Wettbewerb innerhalb der Branche heftig ist, geraten Unternehmen oft in Preiskämpfe, Werbeetatschlachten und Wettläufe um Produktinnovationen, wodurch das durchschnittliche Gewaltniveau der Branche sinkt.
- Zeichen heftigen Wettbewerbs: Viele Wettbewerber mit ähnlicher Stärke in der Branche; langsames Branchenwachstum, das ein „Nullsummenspiel“ schafft; starke Produktähnlichkeit, fehlende Differenzierung; hohe Austrittsbarrieren, die es Verlustunternehmen erschweren, den Markt zu verlassen.
Bedrohung durch neue Anbieter Bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, dass neue Wettbewerber in eine Branche eintreten. Ist eine Branche profitabel und weist niedrige Markteintrittsbarrieren auf, zieht sie neue Anbieter wie ein Magnet an, die neue Kapazitäten und den Hunger nach Marktanteilen mitbringen und dadurch den Wettbewerb verschärfen.
- Die Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt die Stärke dieser Bedrohung. Zu den gängigen Markteintrittsbarrieren zählen: Skaleneffekte, starke Markenbindung, hohe Wechselkosten für Kunden, hohe Kapitalinvestitionen, Kontrolle über Vertriebskanäle, staatliche Politik und regulatorische Einschränkungen sowie Patente für Schlüsseltechnologien.
Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen Bezieht sich auf die Bedrohung durch Ersatzprodukte oder -dienstleistungen aus anderen Branchen, die dieselbe Kundennachfrage befriedigen können. Das Vorhandensein von Ersatzprodukten legt eine „Obergrenze“ für die Gesamtpreisgestaltung in der Branche fest.
- Wichtige Unterscheidung: Für eine Fluggesellschaft ist eine andere Fluggesellschaft ein Wettbewerber, während Hochgeschwindigkeitszüge und Videokonferenzen Ersatzprodukte sind. Je höher die Kosteneffizienz des Ersatzprodukts ist und je geringer die Kosten für Kunden sind, um darauf umzusteigen, desto größer ist die Bedrohung.
Verhandlungsmacht der Lieferanten Bezieht sich auf die Fähigkeit der Lieferanten (z. B. Anbieter von Rohmaterialien, Komponenten, Arbeitskräften oder Dienstleistungen), ihre Kostendruck auf Unternehmen innerhalb der Branche abzuwälzen. Mächtige Lieferanten können Preise erhöhen, die Qualität senken oder die Lieferung begrenzen und dadurch Gewinne in der Branche reduzieren.
- Zeichen starker Verhandlungsmacht der Lieferanten: Die Lieferantenbranche ist hochkonzentriert und von wenigen Großunternehmen beherrscht; Lieferantenprodukte sind einzigartig oder differenziert und schwer ersetzbar; Wechselkosten für Lieferanten sind extrem hoch; für die Lieferanten ist Ihre Branche kein Hauptkunde.
Verhandlungsmacht der Abnehmer Bezieht sich auf die Fähigkeit der Kunden (Käufer), Preise zu drücken, höhere Qualität oder mehr Dienstleistungen einzufordern. Mächtige Käufer können Unternehmen innerhalb der Branche gegeneinander ausspielen und dadurch Wert von den Produzenten auf sich selbst übertragen.
- Zeichen starker Verhandlungsmacht der Käufer: Käufer sind konzentrierte Großkunden; Branchenprodukte sind standardisiert und undifferenziert; Käufer haben geringe Wechselkosten zu Lieferanten; Käufer können eine „rückwärtige Integration“ durchführen (d. h. die benötigten Produkte selbst produzieren).

Anwendung des Fünf-Kräfte-Modells¶

Klare Abgrenzung der Branche Zunächst muss klar definiert werden, welche Branche analysiert wird. Die Definition der Branche sollte weder zu weit noch zu eng gefasst sein.
Identifikation der Schlüsselakteure der Fünf Kräfte Konkret müssen die Hauptakteure in jeder Kraftdimension identifiziert werden. Wer sind beispielsweise die wichtigsten Lieferanten, Käufer, Wettbewerber, potenziellen Neueinsteiger und Ersatzprodukte?
Einschätzung der Stärke jeder Kraft Analysieren und bestimmen Sie die Ursachen, die zur Verstärkung oder Abschwächung jeder Kraft führen. Geben Sie am Ende eine umfassende Einschätzung der Stärke jeder Kraft (z. B. stark, mittel, schwach).
Gesamtanalyse der Branchenstruktur Synthetisieren Sie die Bewertungsergebnisse der fünf Kräfte, um das allgemeine Wettbewerbsbild und das langfristige Gewinnpotenzial der Branche zu bestimmen. Welche eine oder mehrere Kräfte sind entscheidend für die Profitabilität der Branche?
Strategien zur Verbesserung der Positionierung entwickeln Basierend auf der Analyse sollten strategische Maßnahmen überlegt werden, mit denen das Unternehmen seine Branchenposition verbessern kann. Kann z. B. die Verhandlungsmacht der Käufer durch Aufbau einer Marke reduziert werden? Können Markteintrittsbarrieren durch technologische Innovation errichtet werden? Kann die Verhandlungsmacht der Lieferanten durch Bindung reduziert werden?

Anwendungsbeispiele¶

Beispiel 1: Globale Getränkeindustrie (z. B. Coca-Cola und PepsiCo)

Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern: Heftig. Der Wettbewerb zwischen den beiden Giganten zeigt sich in verschiedenen Aspekten wie Marke, Distribution und Werbung, doch sie vermeiden geschickt zerstörerische Preiskämpfe.
Bedrohung durch neue Anbieter: Schwach. Sehr hohe Markentreue, riesige globale Vertriebsnetze und hohe Werbeausgaben stellen für Neueinsteiger unüberwindbare Barrieren dar.
Bedrohung durch Ersatzprodukte: Mittel bis stark. Wasser, Saft, Tee, Kaffee usw. sind alles Ersatzprodukte, und Verbraucher haben viele Auswahlmöglichkeiten.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Schwach. Rohstoffe wie Zucker, Wasser und Verpackungsdosen sind Standardware, und die Lieferanten sind zersplittert und besitzen keine Verhandlungsmacht.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Mittel. Für einzelne Endverbraucher ist die Verhandlungsmacht gleich null. Für große Einzelhändler (z. B. Walmart, Carrefour) und Gastronomiekanäle hingegen ist sie stark.
Fazit: Die Branchenstruktur ist sehr attraktiv, und die beiden Giganten haben durch den Aufbau starker Marken und Vertriebsbarrieren effektiv den Druck von neuen Anbietern und Lieferanten abgewehrt und so nachhaltig hohe Gewinne erzielt.

Beispiel 2: Personal-Computer (PC)-Industrie

Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern: Sehr heftig. Produkte zahlreicher Marken (Lenovo, HP, Dell usw.) sind hochgradig homogen, was zu ständigen Preiskämpfen führt.
Bedrohung durch neue Anbieter: Mittel. Obwohl Marken- und Kanalaufbau erforderlich sind, können Kernkomponenten beschafft werden, und die Markteintrittsbarrieren sind nicht unüberwindlich.
Bedrohung durch Ersatzprodukte: Stark. Smartphones und Tablets ersetzen viele Funktionen von PCs.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Stark. Kernkomponenten (z. B. Prozessor und Betriebssystem) sind hochkonzentriert in wenigen Unternehmen wie Intel und Microsoft, die den Großteil der Gewinne in der PC-Branche kontrollieren.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Stark. Sowohl private als auch gewerbliche Kunden haben viele Auswahlmöglichkeiten aufgrund standardisierter Produkte und sind preissensitiv.
Fazit: Fast alle fünf Kräfte wirken sich für die Hersteller in der PC-Branche ungünstig aus, was zu einem langfristig niedrigen Gewinnniveau führt.

Beispiel 3: Chinesische Hochwertgastronomiebranche

Wettbewerb zwischen bestehenden Anbietern: Heftig. Zahlreiche Restaurants, starke Imitation und Nachahmungseffekte.
Bedrohung durch neue Anbieter: Stark. Relativ niedrige Markteintrittsbarrieren; jeder mit Kapital und Köchen kann ein Restaurant eröffnen.
Bedrohung durch Ersatzprodukte: Stark. Mittelklasse-Restaurants, Essenslieferungen, private Köche usw. sind alles Alternativen.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Mittel. Für Standardzutaten gibt es viele Lieferanten. Für seltene, hochwertige Spezialzutaten können jedoch einige Lieferanten eine starke Verhandlungsmacht besitzen.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Stark. Verbraucher haben viele Auswahlmöglichkeiten, und die Wechselkosten sind gleich null.
Fazit: Die Wettbewerbsstruktur der Hochwertgastronomiebranche ist schlecht, und Gewinne sind sehr schwer zu erzielen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Aufbau einzigartiger Marken, Gerichte und Erlebnisse, um die Verhandlungsmacht der Kunden und den inneren Wettbewerb zu reduzieren.

Wert und Grenzen des Fünf-Kräfte-Modells¶

Kernwert

Über den direkten Wettbewerb hinaus: Bietet eine breitere Perspektive, um Wettbewerb zu verstehen, nicht nur auf Rivalen fokussiert.
Enthüllt Gewinn-Treiber: Hilft dabei, die entscheidenden strukturellen Faktoren zu identifizieren, die die langfristige Profitabilität einer Branche bestimmen.
Leitfaden für strategische Positionierung: Bietet einen klaren Leitfaden, um für Unternehmen günstige strategische Positionen zu finden und Branchenstrukturen zu gestalten, die ihnen zugutekommen.

Potenzielle Grenzen

Statische Sichtweise: Das Modell ist statisch und kann die dynamische Entwicklung der Branchenstruktur (z. B. durch technologische Disruptionen verursachte Strukturveränderungen) möglicherweise nicht vollständig abbilden.
Ignoriert die „sechste Kraft“: Einige Wissenschaftler argumentieren, dass das Modell die Rolle von Komplementen ignoriert. Beispielsweise sind Software und Hardware komplementär; sie schaffen gemeinsam Wert.
Unklare Branchengrenzen: In heutigen integrierten Geschäftsökosystemen wird es immer schwieriger, Branchengrenzen eindeutig zu definieren.

Erweiterungen und Verknüpfungen¶

PESTEL-Analyse: Kann verwendet werden, um die breiteren makroökonomischen Faktoren zu analysieren, die die fünf Kräfte beeinflussen.
Wertschöpfungsanalyse: Nachdem das Fünf-Kräfte-Modell analysiert hat, wie der „Kuchen“ in der Branche aufgeteilt wird, hilft die Wertschöpfungsanalyse Unternehmen dabei, darüber nachzudenken, wie sie innerhalb ihrer eigenen Aktivitäten mehr „Kuchen“ schaffen können.
Strategische Gruppenanalyse: Bei der Analyse des inneren Wettbewerbs in einer Branche können Unternehmen anhand strategischer Ähnlichkeiten in verschiedene strategische Gruppen eingeteilt werden, um eine differenziertere Analyse zu ermöglichen.

Quellenangabe: Michael Porter erläuterte das Fünf-Kräfte-Modell systematisch in seinem klassischen Artikel „How Competitive Forces Shape Strategy“, der 1979 im Harvard Business Review veröffentlicht wurde, sowie in seinem späteren Buch „Competitive Strategy“. Das Modell bleibt bis heute eine unverzichtbare Grundlage im Bereich des strategischen Managements.