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Le modèle de l'iceberg

Dans le travail et la vie quotidienne, notre attention se porte souvent sur l'évident, les "événements" soudains : un serveur qui tombe en panne, la perte soudaine d'un client, une chute inattendue des ventes. Nous avons l'habitude de traiter ces événements de manière rapide et réactive. Cependant, la pensée systémique nous enseigne qu'aucun événement isolé n'est vraiment isolé. Il ne représente que la partie visible, la plus petite, d'un immense iceberg flottant au-dessus de l'eau. Le modèle de l'iceberg est un cadre de pensée systémique puissant et intuitif qui vise à nous guider au-delà de la surface des événements pour explorer des niveaux plus profonds de motifs, structures et modèles mentaux cachés sous la surface.

L'idée centrale du modèle de l'iceberg est que, pour résoudre fondamentalement les problèmes et obtenir un changement durable, nous devons progressivement approfondir notre réflexion, en passant du niveau "réactif" des événements au niveau "adaptatif" des motifs, puis au niveau "créatif" des structures, et enfin au niveau "transformateur" des modèles mentaux. Il propose un cheminement progressif de la pensée, allant de "traiter les symptômes" à "traiter la racine du problème", nous aidant ainsi à comprendre pourquoi les problèmes reviennent et à identifier des points d'intervention à fort levier.

Les quatre niveaux du modèle de l'iceberg

Le modèle de l'iceberg divise notre compréhension de la réalité en quatre niveaux, du plus superficiel au plus profond.

graph TD
    subgraph The Iceberg Model
        direction TB
        A(<b>Event Level</b><br/><i>What happened?</i><br/>Isolated phenomena we observe) -- Deepen Thinking --> B(<b>Pattern Level</b><br/><i>What trends have occurred in the past?</i><br/>Trends and patterns formed by recurring events);
        B -- Deepen Thinking --> C(<b>Structure Level</b><br/><i>What caused these patterns?</i><br/>Interrelationships and structures within the system that cause patterns to appear);
        C -- Deepen Thinking --> D(<b>Mental Model Level</b><br/><i>What are our beliefs and assumptions about this?</i><br/>Deep-seated beliefs, values, and assumptions that support the operation of the entire system structure);

        subgraph Above the Water (Visible)
            A
        end
        subgraph Below the Water (Invisible)
            B
            C
            D
        end

        note right of A: <b>Action: Reactive</b>
        note right of B: <b>Action: Anticipatory/Adaptive</b>
        note right of C: <b>Action: Design/Creative</b>
        note right of D: <b>Action: Transformative</b>
    end
  1. Le niveau des événements

    • Description : C'est la partie la plus visible, celle qui se trouve au-dessus de l'eau. Elle fait référence aux occurrences spécifiques et isolées que nous rencontrons quotidiennement.
    • Question : « Qu'est-ce qui s'est passé ? »
    • Réaction : Réactive. Par exemple, lorsqu'un client se plaint, nous nous excusons et offrons une compensation. Cette réaction résout uniquement le problème immédiat, mais le problème réapparaîtra bientôt.
  2. Le niveau des motifs

    • Description : En élargissant la dimension temporelle, nous découvrons que de nombreux événements ne sont pas accidentels mais se répètent, formant ainsi une tendance ou un motif.
    • Question : « Est-ce que cela s'est déjà produit ? » « Quelle a été l'évolution de ce phénomène sur une période donnée ? »
    • Réaction : Adaptative ou anticipative. Par exemple, nous constatons que « les réclamations des clients atteignent un pic à la fin de chaque trimestre » (motif), nous pouvons donc augmenter à l'avance le nombre de conseillers clients pour faire face à la situation (réaction anticipative). Cela est plus sophistiqué que de simplement réagir aux événements, mais cela ne touche toujours pas la racine du problème.
  3. Le niveau des structures

    • Description : Qu'est-ce qui provoque la répétition de ce motif ? Ce niveau se concentre sur les interdépendances physiques, organisationnelles et réglementaires entre les différentes composantes du système.
    • Question : « Quelle structure du système provoque l'apparition de ce motif ? » « Comment les variables interagissent-elles ? Quels sont les boucles de rétroaction existantes ? »
    • Réaction : Conception ou création. Par exemple, après analyse, nous découvrons que la cause structurelle du pic trimestriel des réclamations est que « le système d'évaluation des ventes de l'entreprise pousse les commerciaux à se concentrer sur les résultats à la fin du trimestre, entraînant des promesses excessives et donc des réclamations ultérieures ». Pour résoudre ce problème, il est nécessaire de redéfinir le système d'évaluation et d'incitation des ventes (modification de la structure du système). C'est une solution à fort levier.
  4. Le niveau des modèles mentaux

    • Description : C'est la partie la plus profonde et la plus difficile à percevoir de l'iceberg. Elle fait référence aux croyances profondes, valeurs et hypothèses qui soutiennent l'existence de toute la structure du système.
    • Question : « Quelles croyances profondes avons-nous sur la manière dont le monde devrait fonctionner, qui nous ont conduit à concevoir une telle structure de système ? »
    • Réaction : Transformative. Par exemple, dans le cas ci-dessus, le système d'évaluation basé sur les résultats pourrait reposer sur un modèle mental plus profond, à savoir que « l'entreprise considère que les indicateurs financiers à court terme et quantifiables sont la seule mesure du succès ». Pour obtenir un changement fondamental, il est nécessaire de remettre en question et de transformer ce modèle mental, en instaurant une valeur plus axée sur le long terme et centrée sur le client. Bien que cela soit le plus difficile, son impact est aussi le plus profond une fois réussi.

Comment appliquer le modèle de l'iceberg dans la réflexion

Appliquer le modèle de l'iceberg consiste à poser continuellement des questions plus profondes et à approfondir sa réflexion.

  1. Commencer par un "événement" spécifique : Choisissez un problème récurrent et complexe que vous rencontrez actuellement.
  2. Interroger les "motifs" : Posez-vous la question : « Est-ce que cet événement se produit pour la première fois ? Dans le passé, a-t-il montré une tendance ou une régularité ? » Essayez d'utiliser des graphiques pour illustrer ce motif.
  3. Explorer les "structures" : Posez-vous la question : « Quelle structure du système conduit inévitablement à ce motif ? » Essayez de dessiner un diagramme de boucle de causalité des éléments clés du système et de leurs interdépendances, en identifiant les boucles de renforcement et les boucles d'ajustement.
  4. Réfléchir aux "modèles mentaux" : Posez-vous la question : « Quelles sont les hypothèses ou croyances profondes, peut-être jamais discutées, que notre équipe/organisation/individus partagent et qui nous font considérer la structure actuelle du système comme allant de soi ? »
  5. Identifier des points d'intervention à fort levier : Après avoir approfondi votre compréhension des quatre niveaux, réfléchissez au niveau auquel il serait préférable d'intervenir pour produire l'effet le plus durable et le plus fondamental. Généralement, plus le niveau d'intervention est profond, plus son levier est important.

Cas d'application

Cas 1 : Procrastination récurrente au niveau personnel

  • Événement : Aujourd'hui encore, j'ai terminé mon rapport de travail à la dernière minute.
  • Motif : Je constate que j'ai tendance à reporter systématiquement presque toutes les tâches importantes et difficiles.
  • Structure : Quelle structure provoque cette procrastination ? Cela peut être : 1. Ma "perfectionnisme" exigeant pour les tâches, ce qui retarde le démarrage (boucle de renforcement : plus je recherche la perfection, plus j'ai peur de commencer, plus je procrastine, moins j'ai de temps, plus je deviens anxieux, plus je recherche une perfection immédiate). 2. L'absence d'un mécanisme permettant de décomposer les grandes tâches en petites étapes.
  • Modèle mental : Je pourrais avoir une croyance profonde : « Ma valeur personnelle est entièrement liée au fait que mes résultats soient parfaits. » Ou encore : « Si je rate quelque chose, cela prouve que je suis incompétent. »
  • Solution à fort levier : La véritable solution ne consiste peut-être pas à apprendre une nouvelle « technique » de gestion du temps (niveau de l'événement), mais à remettre en question et transformer le modèle mental malsain concernant le « perfectionnisme » et l'« échec » (niveau transformateur).

Cas 2 : Répétition de la pauvreté dans un pays

  • Événement : Un lot de fournitures d'urgence a été distribué à une région défavorisée.
  • Motif : Nous constatons que l'aide matérielle purement à long terme ne semble pas améliorer la situation de pauvreté de la région ; au contraire, elle pourrait aggraver la dépendance de la communauté locale.
  • Structure : Quelle est la structure du système qui cause la pauvreté ? Cela peut inclure : le manque de ressources éducatives, l'infrastructure de transport obsolète, le manque d'opportunités d'emploi locales, des politiques commerciales injustes, etc.
  • Modèle mental : Les fournisseurs d'aide extérieure pourraient avoir un modèle mental du type « nous sommes des sauveurs, ils sont des bénéficiaires impuissants », tandis que la communauté locale pourrait avoir développé un modèle mental de dépendance du type « attendre l'aide extérieure ».
  • Solution à fort levier : La solution la plus efficace consiste à modifier cette structure du système (par exemple, investir dans l'éducation et les infrastructures locales, créer des industries durables) et à transformer les modèles mentaux des deux parties (par exemple, via des projets de « développement participatif », transformer la communauté locale de « bénéficiaire » en « partenaire de développement »).

Cas 3 : Réunions inefficaces en entreprise

  • Événement : La réunion hebdomadaire d'aujourd'hui a encore duré 3 heures sans aboutir à des conclusions.
  • Motif : Presque toutes nos réunions dépassent les délais, s'écartent du sujet et ne prennent pas de décisions.
  • Structure : Quelle structure provoque ce motif ? Cela peut être : 1. Absence d'ordre du jour clair et d'objectifs avant la réunion. 2. La réunion manque d'un animateur fort pour contrôler le processus. 3. Le « chef » exprime toujours son opinion décisive uniquement à la fin de la réunion, rendant les discussions précédentes largement inutiles.
  • Modèle mental : Il pourrait exister une croyance sous-jacente du type « les réunions servent juste à montrer au patron que tout le monde est occupé », ou une culture organisationnelle où « il est dangereux d'exprimer des opinions divergentes en réunion ».
  • Solution à fort levier : Au niveau structurel, on peut introduire et appliquer strictement des règles de réunion telles que « distribuer l'ordre du jour avant la réunion, respecter les délais pendant la réunion, et rédiger un compte-rendu après la réunion ». Au niveau des modèles mentaux, les dirigeants doivent montrer l'exemple en créant une culture de réunion qui encourage la franchise et la prise de décision efficace.

Valeur du modèle de l'iceberg

  • Approfondir la réflexion, aller au-delà de l'apparence : Fournit un cadre simple mais puissant pour nous aider à passer d'une pensée basée sur les événements (« voir uniquement les arbres ») à une pensée systémique (« voir la forêt »).
  • Identifier les causes profondes : Nous guide pour trouver les raisons structurelles et conceptuelles profondes qui provoquent la répétition des problèmes.
  • Découvrir des solutions à fort levier : Nous aide à identifier ces points d'intervention qui permettent de « déplacer mille livres avec quatre onces », apportant vraiment un changement durable et évitant de gaspiller de l'énergie sur des travaux répétitifs qui traitent les symptômes sans toucher aux causes.

Extensions et connexions

  • Dynamique des systèmes : Le modèle de l'iceberg est une introduction et une version simplifiée de l'apprentissage et de l'application de la dynamique des systèmes. Une fois les boucles de rétroaction clés identifiées au niveau « structurel », des outils de modélisation en dynamique des systèmes peuvent être utilisés pour effectuer des simulations et des analyses plus précises et quantitatives.
  • 5 Pourquoi : Un outil simple qui peut être utilisé pour « creuser » dans le modèle de l'iceberg. En posant continuellement la question « Pourquoi ? », il peut nous aider à explorer progressivement du niveau des événements au niveau des structures.

Référence : Le modèle de l'iceberg est un outil pédagogique et de réflexion largement utilisé dans le domaine de la pensée systémique. Ses idées s'appuient sur la dynamique des systèmes et ont été promues et vulgarisées par des penseurs tels que Peter Senge et Dennis Sherwood. Il est devenu un cadre introductif de base pour les organisations apprenantes et les praticiens de la pensée systémique.