Recherche-action¶

Dans la recherche traditionnelle, les chercheurs jouent généralement le rôle d'observateurs objectifs et détachés, tandis que les sujets de recherche sont passivement "étudiés". La recherche-action dissout complètement cette barrière. Il s'agit d'un processus d'investigation cyclique qui intègre étroitement la "recherche" et la "pratique", visant à résoudre des problèmes concrets et à impulser des changements. Son idée centrale est que la connaissance ne devrait pas simplement être "découverte" et laissée sur une étagère, mais plutôt "créée" et "appliquée" dans l'action visant à résoudre des problèmes du monde réel.

La recherche-action n'est pas une "recette" fournie par des experts externes aux praticiens, mais un processus systématique de diagnostic, de réflexion, d'action et d'évaluation du contexte de travail propre à chacun (comme une salle de classe, une communauté, une organisation), mené par les praticiens eux-mêmes (souvent en collaboration avec des chercheurs). La question centrale qu'elle répond est : "Comment pouvons-nous améliorer notre situation/travail actuel ?" Ainsi, la recherche-action se caractérise par sa forte contextualité, participation, collaboration et nature cyclique. Elle est à la fois un processus de compréhension du monde et, plus important encore, un processus de transformation du monde.

Le cycle spiralé "action-réflexion" de la recherche-action¶

L'âme de la recherche-action réside dans son processus itératif continu en spirale. Chaque cycle se compose de quatre étapes étroitement liées, et ce cycle se répète constamment, chaque itération approfondissant la compréhension du problème par le praticien et rendant les actions d'amélioration plus efficaces.

Le modèle spiralé classique de la recherche-action a été proposé par Kurt Lewin et a été continuellement développé par les générations suivantes :

graph TD
    subgraph Cycle spiralé de la recherche-action
        A(<b>Planifier</b><br/>- Identifier et diagnostiquer un problème réel<br/>- Analyser les causes du problème, fixer des objectifs d'amélioration<br/>- Élaborer un plan d'action spécifique) --> B(<b>Agir</b><br/>- Mettre en œuvre les changements ou interventions<br/>selon le plan dans un contexte réel);
        B --> C(<b>Observer</b><br/>- Collecter systématiquement des données et des preuves<br/>sur le processus d'action et ses effets<br/>(ex. entretiens, questionnaires, journaux, comptes rendus de réunions));
        C --> D(<b>Réfléchir</b><br/>- Analyser les données recueillies, évaluer l'effet de l'action<br/>- Résumer les expériences réussies et les leçons apprises<br/>- Élaborer une compréhension nouvelle et plus approfondie du problème);
        D --> A1(<b>Replanifier</b><br/>Sur la base de la réflexion précédente,<br/>ajuster ou formuler un nouveau plan d'action);
        A1 --> B1(...Entrer dans le cycle suivant);
    end

Comment organiser une étude de recherche-action¶

Identifier un "problème pratique" digne d'intérêt La recherche-action commence par une confusion, une insatisfaction ou un désir d'amélioration ressenti par les praticiens dans leur travail. Ce problème doit être spécifique, réel et motivant pour le praticien. Par exemple, un enseignant constate que "la participation des élèves aux discussions en classe est faible."
Former une équipe collaborative et effectuer un diagnostic préliminaire Inviter toutes les parties prenantes liées au problème (ex. autres enseignants, représentants d'élèves, chercheurs) à former un groupe collaboratif. L'équipe réalise conjointement un diagnostic approfondi du problème et analyse ses causes possibles.
Premier tour du cycle : Planifier, Agir, Observer, Réfléchir
- Planifier : L'équipe décide d'essayer une nouvelle méthode pédagogique – "compétition de débats en groupes" – et élabore un plan détaillé de mise en œuvre.
- Agir : Pendant le mois suivant, l'enseignant met en œuvre quatre "compétitions de débats en groupes" dans sa classe.
- Observer : Durant cette période, elle collecte des données sur la participation des élèves, la qualité des prises de parole et leurs ressentis à travers des enregistrements vidéo en classe, des entretiens avec les élèves et son propre journal pédagogique.
- Réfléchir : L'équipe analyse conjointement les données et constate que, bien que la participation globale ait augmenté de manière significative, certains élèves introvertis parlent encore peu. En outre, la compétition de débats prend trop de temps pédagogique.
Entrer dans le prochain tour du cycle
- Replanifier : Sur la base de la réflexion précédente, l'équipe modifie le plan. Le nouveau plan prévoit des "discussions en groupes en ligne avant le cours + résumés par des représentants en classe", et des rôles différents comme celui du "scribe en ligne" sont créés pour faciliter la participation des élèves introvertis.
- Agir, Observer, Réfléchir à nouveau... Ce processus en spirale continue jusqu'à ce que le problème soit résolu de manière satisfaisante, ou que l'équipe ait acquis une compréhension approfondie du problème.

Cas d'application¶

Cas 1 : Développement professionnel des enseignants

Contexte : Un professeur de mathématiques au lycée souhaite améliorer la compréhension par les élèves du concept abstrait de "fonction".
Application : Elle collabore avec un chercheur en didactique des mathématiques d'une université pour initier un projet de recherche-action. Ensemble, ils conçoivent un plan d'enseignement basé sur des situations réelles (ex. forfaits de facturation mobile) (Plan) et le mettent en œuvre en classe (Agir). En analysant les devoirs des élèves, leurs résultats aux tests et les discussions en classe (Observer), ils constatent que la compréhension des fonctions s'est effectivement approfondie, mais que leurs compétences en opérations symboliques n'ont guère progressé (Réfléchir). Au cycle suivant, ils ajustent le plan en ajoutant des exercices ciblés sur les opérations symboliques.

Cas 2 : Développement et autonomisation communautaire

Contexte : Les habitants d'une ancienne communauté se plaignent généralement du manque de vitalité des espaces publics et des relations distantes entre voisins.
Application : Plusieurs animateurs sociaux et représentants des habitants lancent un projet de recherche-action intitulé "jardin communautaire". Ils planifient ensemble la transformation d'une friche (Plan) et organisent les habitants pour la transformer et y planter des végétaux (Agir). Durant le processus, ils observent une augmentation significative de la participation des habitants et des interactions entre voisins à travers des entretiens et des registres d'activités (Observer). Lors de la réunion de bilan du projet, tous réfléchissent aux expériences réussies et décident de promouvoir ce modèle à d'autres projets de rénovation d'espaces publics dans la communauté (Replanifier).

Cas 3 : Amélioration des processus organisationnels

Contexte : Une équipe de développement d'une entreprise logicielle constate que leur processus de mise en production est trop long, entraînant souvent des retards.
Application : L'équipe décide d'utiliser la recherche-action pour optimiser le processus. Elle commence par tracer le diagramme du processus existant et identifier les goulots d'étranglement (Plan). Ensuite, elle décide de tester "l'intégration continue" lors du prochain cycle de mise en production (Agir). En suivant des données telles que la fréquence des soumissions de code, le nombre de bugs et le temps de mise en production (Observer), elle constate que la nouvelle méthode réduit considérablement la durée du cycle de mise en production (Réfléchir). Ainsi, l'équipe décide de généraliser cette pratique réussie à toute l'entreprise.

Avantages et défis de la recherche-action¶

Avantages principaux

Répond directement à des problèmes réels : La recherche découle directement de la pratique, visant à résoudre des problèmes spécifiques rencontrés dans la pratique.
Autonomise les praticiens : Transforme les praticiens de "sujets de recherche" passifs en "chercheurs" actifs, renforçant considérablement leurs capacités de réflexion professionnelle et leur autonomie dans la résolution de problèmes.
Pont entre théorie et pratique : Met à l'épreuve les théories dans l'action et développe les théories dans la réflexion, reliant efficacement les connaissances théoriques à la sagesse pratique.
Promeut un changement durable : Puisque les changements sont impulsés de l'intérieur par les acteurs concernés, ils sont plus facilement acceptés et plus durables.

Défis potentiels

Rigueur et objectivité : Étant donné que le chercheur est aussi un participant, maintenir la rigueur du processus de recherche et l'objectivité de l'analyse constitue un défi permanent. L'enregistrement détaillé du processus et la collaboration en équipe sont essentiels pour garantir la rigueur.
Investissement en temps et en efforts : La recherche-action exige des praticiens qu'ils consacrent du temps et des efforts supplémentaires à l'apprentissage, à la réflexion et aux discussions en dehors de leur travail quotidien chargé.
Généralisation des conclusions : Les conclusions de la recherche-action sont généralement très contextualisées, et leur objectif n'est pas de générer des théories universelles mais d'améliorer des pratiques spécifiques. Par conséquent, ses résultats sont difficiles à généraliser directement à d'autres contextes.

Extensions et connexions¶

Recherche qualitative : La recherche-action utilise largement des méthodes qualitatives telles que les entretiens et les observations lors de la collecte de données.
Théorie critique : Certaines écoles de recherche-action (ex. recherche-action critique) ont une forte dimension critique sociale, visant à révéler et à contester les structures de pouvoir inégalitaires et promouvoir l'émancipation sociale.
Lean et Agile : Dans la gestion d'entreprise, le cycle PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir) de la pensée Lean et la logique itérative du développement Agile sont très cohérentes avec le concept de cycle spiralé de la recherche-action.

Référence : Kurt Lewin, psychologue de la Gestalt, est largement considéré comme le "père de la recherche-action". Les travaux de Stephen Kemmis et Robin McTaggart ont considérablement développé les modèles théoriques et pratiques de la recherche-action. Dans le domaine de l'éducation, John Elliott et Lawrence Stenhouse sont des figures clés de la promotion du mouvement "l'enseignant en tant que chercheur".