Méthode de conversation ciblée ORID¶

Dans les réunions d'équipe ou les discussions de débriefing, nous rencontrons souvent un dilemme : les échanges dégénèrent rapidement en débats sur les solutions, ou se transforment en monologue dominé par quelques individus, laissant beaucoup de participants silencieux, ce qui empêche d'atteindre un consensus ou de générer une réflexion profonde. La méthode de conversation ciblée ORID est une technique de facilitation structurée puissante et élégante conçue pour résoudre ce problème. Elle guide systématiquement une discussion à travers quatre niveaux logiquement progressifs, assurant ainsi que l'équipe passe des faits objectifs aux sentiments subjectifs, puis à l'analyse interprétative, pour aboutir finalement à des décisions éclairées.

ORID est un acronyme représentant quatre niveaux, qui simulent le processus naturel de traitement de l'information et de formation des décisions dans le cerveau humain :

• O - Objectif : Concernant les faits et les données.
• R - Réfléchissant : Concernant les réactions internes et les émotions.
• I - Interprétatif : Concernant le sens, la valeur et l'importance.
• D - Décisionnel : Concernant les actions futures et les résolutions.

En suivant rigoureusement cette séquence « O-R-I-D » lors de la conception et de l'animation des questions, l'animateur peut s'assurer que chaque participant réfléchit sur le même « canal », évitant ainsi des affrontements chaotiques entre différents niveaux de pensée. Cela crée un espace de discussion sûr et approfondi, permettant véritablement à la sagesse collective de l'équipe d'émerger.

Explication détaillée des quatre niveaux de l'ORID¶

Les quatre niveaux de l'ORID, comme un entonnoir, guident la discussion depuis le monde concret et objectif extérieur, pour progressivement approfondir vers le monde abstrait et profond intérieur, et enfin revenir aux actions concrètes futures.

Comment concevoir et animer une discussion ORID¶

La réussite de l'application de l'ORID dépend de la capacité de l'animateur à concevoir à l'avance une série de questions précises, ouvertes et logiques pour chaque niveau.

1. Étape 1 : Phase de préparation

   • Clarifier le sujet de la discussion : Définir clairement le sujet central de cette discussion ORID. Par exemple, « Faire un débriefing de notre projet « Dauphin » du trimestre dernier. »
   • Concevoir les questions ORID : Préparer à l'avance une liste de questions directrices pour chacun des quatre niveaux. Prévoir au moins 2 à 3 questions par niveau.

2. Étape 2 : O - Niveau objectif : Établir une base factuelle commune

   • Objectif : S'assurer que tous les participants commencent à partir du même point factuel objectif et indiscutable. Cette étape vise à « nettoyer l'esprit » et à éliminer les hypothèses subjectives.
   • Exemples de questions directrices :
     • « Quand nous repensons au projet « Dauphin », quels données ou faits spécifiques avez-vous observés ? »
     • « Essayez de vous rappeler, pendant le projet, quel a été le moment ou la scène les plus marquants pour vous ? »
     • « Si nous examinons la chronologie du projet, quels événements clés se sont produits ? »

3. Étape 3 : R - Niveau réfléchissant : Relier les expériences personnelles intérieures

   • Objectif : Fournir un espace sûr pour que les émotions et impressions intuitives de l'équipe puissent s'exprimer, sur la base des faits. Cette étape aide à construire la confiance et la sécurité psychologique au sein de l'équipe.
   • Exemples de questions directrices :
     • « À quelle étape du projet vous êtes-vous senti le plus énergique ou enthousiaste ? »
     • « Quel moment vous a fait sentir le plus stressé, frustré ou perdu ? »
     • « Quelle a été votre réaction initiale en entendant les commentaires finaux du client ? »

4. Étape 4 : I - Niveau interprétatif : Révéler un sens et des aperçus plus profonds

   • Objectif : Cette étape correspond à la « sublimation de la valeur » de la discussion. Guider l'équipe à extraire des sens, des tendances et des enseignements clés à partir des faits et des émotions.
   • Exemples de questions directrices :
     • « Quelle est la valeur et le sens les plus importants du succès (ou de l'échec) de ce projet pour notre équipe ? »
     • « Quelle est la leçon la plus précieuse que nous ayons apprise de cette expérience ? »
     • « Comment ce projet a-t-il modifié notre compréhension des « besoins des clients » ? »

5. Étape 5 : D - Niveau décisionnel : Définir des actions futures claires

   • Objectif : Transformer tous les échanges précédents en étapes concrètes et réalisables pour l'avenir, ou en résolutions, en s'assurant que la réunion produise des résultats pratiques.
   • Exemples de questions directrices :
     • « Sur la base de notre discussion d'aujourd'hui, quelle est la première et la plus importante modification que nous devons apporter pour rendre notre prochain projet plus réussi ? »
     • « Qu'est-ce que nous devrions commencer à faire immédiatement ? Arrêter de faire ? Continuer à faire ? »
     • « En ce qui concerne les prochaines étapes, qui est responsable ? Quelle est la date limite ? »

Cas d'application¶

Cas 1 : Réunion de retour d'expérience sur un projet

• Sujet : Faire un débriefing d'un projet complexe récemment achevé, mêlant réussites et échecs.
• Application de l'ORID :
  • O : « Passons d'abord en revue les données du projet : De combien de temps la livraison finale a-t-elle été retardée par rapport au plan initial ? De combien le budget a-t-il été dépassé ? Quelle était la métrique d'activité utilisateur ? »
  • R : « Pendant la semaine où le projet a connu le retard le plus important, quel était l'état d'esprit général de chacun ? »
  • I : « Quelle a été la leçon la plus importante que nous avons apprise concernant la « communication inter-services » à partir de ce retard ? »
  • D : « Pour éviter de tels problèmes à l'avenir, nous avons décidé que pour tous les projets inter-services, une matrice RACI claire devait être établie dès le lancement. Cela sera géré par le bureau de gestion de projet et achevé avant la fin du prochain trimestre. »

Cas 2 : Séance de partage d'apprentissage en équipe après la lecture d'un livre

• Sujet : Les membres de l'équipe partagent leurs apprentissages après avoir lu ensemble « The Lean Startup ».
• Application de l'ORID :
  • O : « Quel concept, quelle histoire ou quelle phrase du livre vous a le plus marqué ? »
  • R : « Lorsque vous avez lu le concept de « MVP », à quel produit raté de notre entreprise cela vous a-t-il fait penser ? Comment vous êtes-vous senti à ce moment-là ? »
  • I : « Quelle est l'inspiration et le défi les plus importants que les idées principales du livre apportent à notre processus actuel de développement de produits ? »
  • D : « Nous avons décidé d'essayer une expérience de « MVP landing page » pour le développement de la prochaine nouvelle fonctionnalité. Le chef de produit Xiao Wang sera chargé de sa mise en œuvre dans les deux semaines. »

Cas 3 : Réunion de médiation après un conflit en équipe

• Sujet : Aider deux collègues ayant eu un conflit dû à des désaccords professionnels à avoir un dialogue ouvert et constructif.
• Application de l'ORID :
  • O : L'animateur guide les deux parties à exposer objectivement : « Qu'est-il exactement arrivé lors de la réunion d'hier après-midi ? Qu'avez-vous dit ? Qu'a dit l'autre ? » (Ne mentionner que les faits, sans jugement).
  • R : « Comment vous êtes-vous senti intérieurement en entendant l'autre dire cela ? (Vous êtes-vous senti lésé, mal compris, en colère ?) »
  • I : « Selon vous, quels sont les besoins vraiment importants mais non exprimés derrière ce conflit ? Qu'est-ce que cela signifie pour votre relation de travail future ? »
  • D : « À quelle modification comportementale êtes-vous prêt à vous engager mutuellement pour une collaboration plus efficace à l'avenir ? »

Avantages et défis de l'ORID¶

Avantages principaux

• Améliore la profondeur et la qualité des réunions : Grâce à une facilitation structurée, assure que les discussions s'approfondissent et atteignent les problèmes essentiels.
• Assure une participation complète : La conception des quatre niveaux, en particulier O et R, offre des opportunités sûres et accessibles aux membres moins bavards ou introvertis pour s'exprimer.
• Crée un consensus en équipe : Partir d'une base factuelle commune et progresser vers une décision partagée favorise grandement la construction du consensus en équipe.
• Très polyvalente : Peut être appliquée à presque tous les scénarios nécessitant un dialogue approfondi, comme les retours d'expérience sur les projets, les discussions stratégiques, le team building et les partages de formation.

Défis possibles

• Exige beaucoup de l'animateur : La réussite de l'ORID dépend fortement de la maîtrise du processus par l'animateur et de la conception soignée des techniques de questions. Un bon animateur est l'âme d'une discussion ORID.
• Consomme du temps : Une discussion ORID approfondie nécessite beaucoup de temps et n'est pas adaptée aux situations nécessitant des décisions rapides et urgentes.
• Nécessite l'engagement des participants : Tous les participants doivent être prêts à suivre la structure et à s'engager dans un partage ouvert et honnête.

Extensions et connexions¶

• Recherche-action : L'ORID est un outil pratique extrêmement efficace pour l'étape de « Réflexion » dans la recherche-action.
• Inquiry Appreciative (Appreciative Inquiry) : L'ORID peut être combinée aux principes de l'Inquiry Appreciative en concevant des questions ORID positives axées sur les forces et les expériences réussies, afin de guider une discussion positive et mobilisatrice.

Référence : La méthode de conversation ciblée ORID a été développée par l'Institute of Cultural Affairs (ICA Canada) dans les années 1970 et fait partie des outils clés de leur série « Technology of Participation (ToP) » de méthodes de facilitation. « Winning Through Participation » de Laura Spencer et « The Art of Focused Conversation » de R. Brian Stanfield sont des références autoritatives sur cette méthode.