Stratégie de l'Océan Bleu¶

Dans le monde des affaires, la grande majorité des entreprises se battent dans un "océan rouge". Un océan rouge représente tout l'espace marchand actuellement connu, où les limites de l'industrie sont claires, les règles du jeu sont définies, et les entreprises tentent de capter une part de marché limitée en battant leurs concurrents. À mesure que les concurrents augmentent, le marché devient extrêmement encombré, et l'espace disponible pour le profit et la croissance se réduit ; cet océan est "teinté" de rouge par la compétition féroce. La stratégie de l'océan bleu propose un chemin complètement différent ; elle ne prône pas une compétition sanglante face aux rivaux dans l'océan rouge, mais vise plutôt à créer un nouvel espace marchand "océan bleu" sans concurrence, rendant ainsi la compétition sans objet.

Le cœur de la stratégie de l'océan bleu ne réside pas dans l'innovation technologique elle-même, mais dans une logique stratégique appelée Innovation de Valeur. L'innovation de valeur est le point d'intersection où les entreprises parviennent à "avoir leur gâteau et à le manger aussi" en poursuivant simultanément les objectifs apparemment contradictoires de différenciation et de faible coût. Il ne s'agit pas de faire des compromis entre la valeur existante et le coût, mais plutôt de rompre avec ce compromis pour créer un saut en valeur à la fois pour les clients et pour l'entreprise elle-même. En reconstruisant les éléments de l'industrie, la stratégie de l'océan bleu vise à offrir aux clients une valeur nouvelle et distinctive, ouvrant ainsi un marché vaste et sans précédent.

Outils analytiques clés de la stratégie de l'océan bleu¶

La stratégie de l'océan bleu propose un ensemble d'outils analytiques systématiques pour aider les entreprises à réfléchir de manière structurée à la manière de s'échapper de l'océan rouge et de créer un océan bleu.

La Toile Stratégique Il s'agit d'un puissant cadre diagnostique et d'action. Elle représente visuellement, à travers un seul graphique, sur quels facteurs concurrents toutes les entreprises du marché connu investissent, et ce que les clients en retirent. L'axe horizontal liste les facteurs clés de compétition et d'investissement au sein de l'industrie, tandis que l'axe vertical reflète le niveau de valeur que les entreprises offrent aux clients sur chacun de ces facteurs. En traçant les "courbes de valeur" des concurrents et de l'entreprise elle-même, cette toile permet clairement de visualiser le paysage concurrentiel de l'industrie et le profil stratégique de l'entreprise.
Le Cadre des Quatre Actions Cet outil constitue la principale méthode de réflexion pour rompre le compromis "différenciation-coût" et reconstruire la courbe de valeur. Il remet en question la logique stratégique et le modèle économique traditionnels de l'industrie en posant quatre questions clés :

B(RéduireÀ quels niveaux d'investissement devrait-ondescendre bien en dessous de la norme industrielle ?); B --> C(Augmenter
À quels niveaux d'investissement devrait-on
monter bien au-dessus de la norme industrielle ?); C --> D(Créer
Quels nouveaux facteurs, jamais offerts
par l'industrie auparavant, devraient être créés ?); end ``` -->

*   "Éliminer" et "Réduire" aident les entreprises à diminuer leur structure de coûts.
*   "Augmenter" et "Créer" visent à améliorer la valeur perçue par les clients et à créer une nouvelle demande.

Comment créer un océan bleu¶

Analyser le paysage concurrentiel actuel Dessiner la toile stratégique de votre industrie. Identifier clairement les principaux éléments de compétition de l'industrie actuelle, et évaluer objectivement les niveaux d'investissement des principaux concurrents et du vôtre sur ces éléments, afin de tracer leurs courbes de valeur respectives.
Utiliser le Cadre des Quatre Actions pour remettre en question le statu quo Appliquer systématiquement le cadre "Éliminer-Réduire-Augmenter-Créer" pour déconstruire et reconstruire les éléments de compétition existants et la valeur client. À cette étape, il est essentiel d'oser remettre en question les règles et hypothèses "évidentes" de l'industrie.
Construire une nouvelle courbe de valeur Sur la base des enseignements du Cadre des Quatre Actions, construire une nouvelle courbe de valeur distinctive. Une courbe de valeur efficace au sein d'une stratégie de l'océan bleu possède généralement trois caractéristiques distinctes :
- Focus : La stratégie se concentre clairement sur quelques éléments clés.
- Divergence : La forme de la courbe de valeur est nettement différente de celle des autres concurrents de l'industrie.
- Slogan percutant : Être capable de communiquer sa proposition de valeur unique sur le marché dans un langage simple et fort.
Commercialiser l'idée de l'océan bleu S'assurer que votre idée d'océan bleu puisse être transformée en un modèle économique viable et rentable. Cela inclut la réflexion sur les prix, la structure des coûts et les partenaires, afin de garantir la durabilité de la stratégie.

Cas d'application classiques¶

Cas 1 : Cirque du Soleil

Contexte : L'industrie traditionnelle du cirque (océan rouge) faisait face à plusieurs pressions telles que le vieillissement du public, l'essor du mouvement pour les droits des animaux et la diversification des options de divertissement, ce qui entraînait son déclin.
Stratégie de l'océan bleu : Le Cirque du Soleil n'a pas cherché à rivaliser dans le cadre du cirque traditionnel mais a créé un nouveau marché grâce à l'innovation de valeur.
- Éliminer : Les éléments coûteux tels que les numéros d'animaux, les vedettes et les chapiteaux à trois pistes.
- Réduire : La vente d'articles de concession et certaines formes d'humour bas de gamme.
- Augmenter : L'unicité d'un thème unique, le confort et le sens artistique du lieu.
- Créer : Une nouvelle forme de spectacle narratif intégrant théâtre, danse, musique et arts du cirque.
Résultat : Le Cirque du Soleil a créé un nouveau marché, attirant un public adulte qui assisterait normalement à des opéras ou des ballets, et ses prix de billets étaient bien plus élevés que ceux des cirques traditionnels, réussissant ainsi à concilier différenciation et faible coût.

Cas 2 : Console Nintendo Wii

Contexte : Sur le marché des consoles au début du XXIe siècle, Sony (PlayStation) et Microsoft (Xbox) étaient engagés dans une course effrénée à la puissance graphique, à la vitesse de calcul et à la complexité des jeux.
Stratégie de l'océan bleu : Nintendo n'a pas rejoint cette compétition dans l'océan rouge mais a choisi une voie différente.
- Éliminer/Réduire : La poursuite de graphismes HD de haut niveau et de vitesses de calcul élevées, ainsi que les designs complexes des manettes.
- Augmenter/ Créer : Création d'une nouvelle façon intuitive de jouer basée sur la détection de mouvements et la capture de gestes, avec des manettes simples et faciles à apprendre. Mise en avant du côté ludique social de l'entertainment familial et du mouvement corporel global.
Résultat : La Wii a attiré un grand nombre d'utilisateurs n'ayant jamais joué auparavant, notamment des enfants, des femmes et des personnes âgées, créant un véritable miracle de ventes dans l'histoire des consoles.

Cas 3 : Vin Yellow Tail

Contexte : Le marché américain du vin était divisé en deux camps : d'un côté, des vins de table bon marché mais de faible qualité ; de l'autre, des vins fins coûteux et complexes, dont la terminologie et les règles de dégustation intimidantes rebutaient les consommateurs ordinaires.
Stratégie de l'océan bleu : Yellow Tail visait à créer un vin amusant et simple que les gens ordinaires puissent facilement apprécier.
- Éliminer/Réduire : La terminologie complexe liée à la vinification, le potentiel de garde, les saveurs de chêne et autres éléments intimidants liés au marketing traditionnel du vin.
- Augmenter/Créer : Création d'un vin fruité facile à boire, d'un emballage facilement reconnaissable (logo de kangourou), et de la commodité d'être facilement achetable dans les supermarchés ordinaires.
Résultat : Yellow Tail est rapidement devenu la marque de vin importée la plus vendue aux États-Unis, attirant des consommateurs qui buvaient habituellement de la bière ou des cocktails, réussissant ainsi à convertir des "non amateurs de vin" en clients.

Valeur et défis de la stratégie de l'océan bleu¶

Valeur centrale

Échapper au jeu à somme nulle : En créant une nouvelle demande, les entreprises peuvent connaître une croissance rapide sans compétition directe pendant une période.
Redéfinir les frontières de l'industrie : Une stratégie réussie de l'océan bleu peut changer les règles de la compétition dans une industrie, voire même créer une industrie entièrement nouvelle.
Construire des marques fortes : En tant que pionniers de nouveaux marchés, il est facile d'établir une reconnaissance de marque forte et une fidélisation des clients.

Défis potentiels

Difficulté élevée d'exécution : Nécessite une compréhension approfondie, une créativité exceptionnelle et le courage de remettre en question les traditions de l'industrie.
Résistance organisationnelle : Mettre en œuvre une stratégie de l'océan bleu exige souvent des ajustements importants dans les opérations, la culture et l'état d'esprit existants de l'entreprise, ce qui peut rencontrer une résistance interne.
L'océan bleu peut devenir rouge : Tout océan bleu réussi finira tôt ou tard par attirer des imitateurs et des suiveurs, entraînant progressivement sa transformation en océan rouge. Les entreprises doivent donc être capables d'innover continuellement.

Extensions et connexions¶

Business Model Canvas : Un excellent outil pour concevoir et planifier la transformation d'une idée de stratégie de l'océan bleu en un modèle économique viable et rentable.
Value Proposition Canvas : Permet d'approfondir la réflexion sur la manière dont votre nouveau produit ou service crée de la valeur pour les clients, résout leurs problèmes et leur apporte des avantages.
Innovation disruptive : Liée mais différente de la stratégie de l'océan bleu. L'innovation disruptive fait généralement référence à l'entrée sur le marché par l'extrémité basse ou un nouveau point d'ancrage en proposant des solutions plus simples et moins coûteuses, perturbant finalement les leaders du marché existant. La stratégie de l'océan bleu n'est pas limitée à cela ; elle peut survenir à n'importe quel niveau du marché.

Référence : L'œuvre fondatrice de W. Chan Kim et Renée Mauborgne, "Blue Ocean Strategy : How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant", est le texte de base de cette théorie, comprenant de nombreuses études de cas et des cadres analytiques détaillés.