Analyse de la chaîne de valeur¶

La raison fondamentale pour laquelle une entreprise peut générer des profits est que la valeur qu'elle crée pour ses clients dépasse ses coûts dans le processus de création de cette valeur. L'analyse de la chaîne de valeur est un outil d'analyse puissant proposé par Michael Porter, expert en gestion stratégique. Elle considère une entreprise comme une « chaîne » composée d'une série d'activités créatrices de valeur, visant à analyser et décomposer systématiquement ces activités pour identifier d'où provient l'avantage concurrentiel de l'entreprise et dans quels maillons les coûts peuvent être davantage optimisés ou une différenciation créée.

Contrairement à l'analyse traditionnelle qui se concentre uniquement sur le produit final, l'analyse de la chaîne de valeur fournit un « microscope » permettant d'examiner en profondeur les opérations internes de l'entreprise. Elle divise toutes les activités de l'entreprise en deux grandes catégories : les activités principales et les activités de soutien. En analysant ces activités et leurs interconnexions une par une, les gestionnaires peuvent clairement voir comment la valeur circule et augmente au sein de l'entreprise, permettant ainsi de trouver la clé pour construire et maintenir un avantage concurrentiel durable.

Composantes de la chaîne de valeur¶

Michael Porter décompose systématiquement les activités créatrices de valeur d'une entreprise en neuf catégories interconnectées, formant un modèle universel de chaîne de valeur.

graph TD
    subgraph Value Chain
        direction LR
        subgraph Support Activities
            direction TB
            A(<b>Firm Infrastructure</b><br/>General management, planning, finance, legal, etc.)
            B(<b>Human Resource Management</b><br/>Recruitment, training, compensation system)
            C(<b>Technology Development</b><br/>R&D, process automation, product design)
            D(<b>Procurement</b><br/>Purchasing raw materials, equipment, services)
        end

        subgraph Primary Activities
            direction LR
            E(<b>Inbound Logistics</b><br/>Receiving, warehousing, inventory management of raw materials) --> F(<b>Operations</b><br/>Processing, assembly, transforming inputs into final products) --> G(<b>Outbound Logistics</b><br/>Warehousing, order processing, transportation of finished goods) --> H(<b>Marketing and Sales</b><br/>Advertising, promotion, pricing, channel management) --> I(<b>Service</b><br/>Installation, repair, customer support, training);
        end
        I --> J([<b>Margin<br/>(Margin)</b>]);
        A & B & C & D -.-> E & F & G & H & I;
    end

Activités principales Ce sont les activités directement impliquées dans la création physique du produit, sa vente, sa livraison à l'acheteur et son service après-vente.
- Logistique entrante : Activités liées à la réception, au stockage et à la distribution des intrants nécessaires à la production, comme la gestion des matières premières et le contrôle des stocks.
- Opérations : Activités qui transforment les intrants en produits finis, comme l'usinage, l'assemblage, les tests.
- Logistique sortante : Activités impliquées dans la collecte, le stockage et la distribution des produits finis aux clients, comme le stockage des produits finis, le traitement des commandes, le transport.
- Marketing et Vente : Activités qui incitent et persuadent les clients à acheter le produit, comme la publicité, la promotion, la fixation des prix, le choix des canaux de distribution.
- Service : Activités fournissant un soutien pour maintenir ou accroître la valeur du produit, comme l'installation, la réparation, la formation des clients, le traitement des réclamations.
Activités de soutien Ces activités ne créent pas directement le produit, mais elles ajoutent de la valeur et améliorent l'efficacité en soutenant les activités principales.
- Infrastructure de l'entreprise : Inclut la gestion générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique, etc., qui soutiennent l'ensemble de la chaîne de valeur.
- Gestion des ressources humaines : Implique le recrutement, l'embauche, la formation, le développement et la rémunération des employés.
- Développement technologique : Activités liées à l'amélioration des produits et des processus, comme la recherche et développement, la conception des produits, l'automatisation des processus.
- Approvisionnement : Fait référence aux activités d'achat des intrants utilisés dans toute la chaîne de valeur de l'entreprise, pas seulement les matières premières.

Comment réaliser une analyse de la chaîne de valeur¶

L'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est généralement d'atteindre deux avantages concurrentiels fondamentaux : avantage en coûts ou avantage en différenciation.

Étape 1 : Décomposer les activités de la chaîne de valeur de l'entreprise En utilisant le cadre ci-dessus, identifiez spécifiquement les activités clés que votre entreprise réalise dans chaque catégorie. Selon les secteurs d'activité, certaines activités seront bien plus importantes que d'autres.
Étape 2 : Identifier les facteurs déterminants des coûts et rechercher un avantage en coûts
- Allouer les coûts : Allouer aussi précisément que possible les coûts totaux de l'entreprise à chaque activité de valeur.
- Identifier les facteurs déterminants des coûts : Analyser quels facteurs influencent le coût de chaque activité. S'agit-il des économies d'échelle, de la courbe d'apprentissage, de l'utilisation des capacités ou de la localisation géographique ?
- Trouver des opportunités d'optimisation : Réfléchir à l'endroit où les coûts peuvent être réduits grâce à des améliorations technologiques, une optimisation des processus, un renforcement des relations avec les fournisseurs, etc., sans compromettre la valeur.
Étape 3 : Identifier les facteurs déterminants de la valeur et rechercher un avantage en différenciation
- Analyser la valeur perçue par les clients : Pour chaque activité, réfléchir à la manière dont on crée une valeur unique pour les clients. Quelle valeur les clients sont-ils prêts à payer ?
- Identifier les facteurs déterminants de la différenciation : Analyser dans quelles activités on peut créer une différenciation en proposant des caractéristiques uniques des produits, un service supérieur, une image de marque forte ou des temps de réponse plus rapides.
- Trouver des opportunités d'amélioration : Réfléchir à la manière de construire et renforcer l'avantage de différenciation de l'entreprise en améliorant certaines activités de valeur (par exemple, la recherche et développement, le marketing de marque, le service client).
Étape 4 : Analyser les liens au sein de la chaîne de valeur La force de la chaîne de valeur réside non seulement dans la concentration sur les activités individuelles, mais aussi dans les liens entre les activités. Une optimisation dans un maillon peut avoir un impact profond sur un autre. Par exemple, investir davantage dans les approvisionnements pour acheter des matières premières de meilleure qualité pourrait réduire considérablement le taux de défauts dans les opérations et les coûts de réparation dans le service après-vente. Identifier et optimiser ces liens est essentiel pour obtenir un avantage concurrentiel.

Cas d'application¶

Cas 1 : La chaîne de valeur axée sur l'avantage en coûts d'IKEA

Stratégie centrale : Leadership en coûts.
Analyse de la chaîne de valeur :
- Développement technologique/Conception des produits : Une conception modulaire et en kit plat facilite grandement le transport et le stockage.
- Approvisionnement : Approvisionnement mondial à grande échelle pour obtenir les coûts les plus bas pour les matières premières.
- Logistique sortante/Service : Les activités coûteuses de transport et d'assemblage sont ingénieusement « externalisées » vers les clients eux-mêmes. Les clients font économiser d'énormes coûts à IKEA en récupérant et en montant eux-mêmes les meubles, tout en bénéficiant de prix plus bas.
- Marketing et Vente : Attire les clients grâce à des expériences en magasin bien conçues et à des catalogues de produits, plutôt que par des publicités télévisées coûteuses.

Cas 2 : La chaîne de valeur axée sur l'avantage en différenciation de Starbucks

Stratégie centrale : Différenciation.
Analyse de la chaîne de valeur :
- Approvisionnement : Starbucks insiste sur l'approvisionnement mondial de grains d'Arabica de la plus haute qualité et établit des relations d'approvisionnement éthiques avec ses fournisseurs, ce qui constitue la base de sa qualité élevée.
- Gestion des ressources humaines : Investissement important dans la formation des employés (« partenaires ») pour garantir que chaque barista fournisse un service standardisé et professionnel.
- Opérations/Marketing et Vente : Transforme les magasins en un « troisième lieu » au-delà du domicile et du bureau, offrant un environnement confortable, un accès Wi-Fi et une atmosphère communautaire unique, partie intégrante de son produit principal.
- Service : Propose des boissons personnalisées et une interaction amicale avec les clients, créant une expérience Starbucks unique.

Cas 3 : La chaîne de valeur axée sur la technologie d'Amazon

Stratégie centrale : Leadership en coûts et différenciation.
Analyse de la chaîne de valeur :
- Développement technologique : Investissement massif dans la technologie et l'analyse des données, base de tous ses avantages. Des algorithmes de recommandation puissants, des robots d'entrepôt efficaces, des services cloud AWS, tout cela en découle.
- Logistique entrante/sortante : Construction du réseau d'entrepôts et de distribution le plus avancé et le plus efficace au monde (FBA), essentiel pour assurer une livraison rapide et fiable (différenciation) et des coûts d'exploitation faibles (avantage en coûts).
- Approvisionnement : Possède un pouvoir de négociation extrêmement fort vis-à-vis des fournisseurs grâce à l'ampleur de sa plateforme.
- Infrastructure de l'entreprise : Culture de prise de décision extrêmement efficace basée sur les données.

Valeur et limites de l'analyse de la chaîne de valeur¶

Valeur centrale

Perspective systématique : Fournit un cadre systématique et complet pour examiner les opérations internes de l'entreprise, pas seulement les états financiers.
Identification de la source de l'avantage : Peut aider les entreprises à identifier clairement où est construit leur avantage concurrentiel.
Orientation de l'allocation des ressources : En identifiant les activités clés de création de valeur, cela peut guider les entreprises pour investir plus efficacement leurs ressources là où elles génèrent le plus de valeur.

Limites potentielles

Difficulté d'obtention des données : Allouer précisément les coûts et les actifs à chaque activité de valeur peut être très difficile en pratique.
Biais interne : Le modèle lui-même se concentre davantage sur l'analyse des opérations internes de l'entreprise, en accordant relativement moins d'attention au rôle des clients dans la co-création de valeur.
Problèmes d'applicabilité : Pour certains secteurs de services modernes ou entreprises basées sur des plateformes dépendant fortement des effets réseau et du partage de connaissances, le modèle traditionnel linéaire de la chaîne de valeur peut nécessiter des ajustements et des compléments.

Extensions et connexions¶

Modèle des cinq forces de Porter : Après avoir analysé le potentiel de profit global d'un secteur à l'aide du modèle des cinq forces, l'analyse de la chaîne de valeur explore davantage comment une entreprise peut réaliser des profits au sein de ce secteur grâce à ses activités uniques.
Analyse SWOT : L'analyse de la chaîne de valeur est l'outil le plus puissant pour identifier les forces et les faiblesses internes lors d'une analyse SWOT.
Système de valeur : La chaîne de valeur d'une entreprise n'existe pas isolément ; elle s'inscrit dans un système de valeur plus large, incluant également les chaînes de valeur des fournisseurs en amont, des canaux en aval et finalement des clients. L'analyse de l'ensemble du système de valeur peut révéler des opportunités plus larges de coopération et d'optimisation.

Référence : Michael Porter a élaboré pour la première fois le cadre complet de l'analyse de la chaîne de valeur dans son ouvrage majeur de 1985 intitulé « Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ». Le modèle reste un outil central d'analyse stratégique et de gestion des opérations.