ORID フォーカスト・コンバセーション・メソッド¶

チームの会議や振り返りの議論において、議論がすぐに解決策を巡る喧嘩に発展したり、一部のメンバーによる「一人舞台」となったりして、多くのメンバーが沈黙を守り、合意に至らず、深い思考も生まれないというジレンマに直面することがあります。ORID フォーカスト・コンバセーション・メソッド は、こうした問題を解決するために設計された強力で洗練された構造化されたファシリテーション技法です。このメソッドは議論を4つの論理的に進展する段階を通して体系的に導き、チームが客観的事実から主観的な感情、次に解釈的分析へ、そして最終的に根拠ある意思決定へと進むことを保証します。

ORID とは、人間の脳が情報を処理し意思決定を形成する自然なプロセスを模倣した4段階の頭字語です：

O - 客観的段階 (Objective)：事実とデータに関する段階。
R - 反省的段階 (Reflective)：内的反応や感情に関する段階。
I - 解釈的段階 (Interpretive)：意味、価値、重要性に関する段階。
D - 決定的段階 (Decisional)：今後の行動や決断に関する段階。

ファシリテーターがこの「O-R-I-D」の順序に従って質問を設計・導くことで、すべての参加者が同じ「チャネル」で考えるようになり、異なる思考レベルの混在による混乱や衝突を避けることができます。これにより、安全で深く掘り下げる議論の空間が生まれ、チームの集団知が真に発揮されるようになります。

ORID の4段階の詳細な説明¶

ORID の4段階は、まるで漏斗（ろうと）のように働き、具体的で客観的な外部の世界から始まり、抽象的で深い内的世界へと徐々に深まり、最終的に具体的な今後の行動へと戻っていきます。

ORID 議論の設計とファシリテーションの方法¶

ORID を成功裏に適用するには、ファシリテーターが各段階に対して正確でオープンエンドかつ論理的な一連の質問を設計する能力が鍵となります。

ステップ1：準備段階
- 議論の焦点の明確化：このORID議論の中心的なトピックを明確に定義します。例えば、「先季度の『ドルフィン』プロジェクトの振り返り」など。
- ORID質問の設計：4つの段階それぞれに対して、事前にガイドとなる質問のリストを準備します。各段階につき少なくとも2〜3つの質問を準備してください。
ステップ2：O - 客観的段階：共通の事実基盤を確立する
- 目的：すべての参加者が共通の客観的で争点のない事実を出発点として議論を始められるようにすること。この段階では「頭を空っぽにする」こと、主観的な前提を排除することを目指します。
- ガイドとなる質問の例：
  - 「『ドルフィン』プロジェクトを振り返って、あなたが目にした具体的なデータや事実は何ですか？」
  - 「プロジェクトの過程で、最も印象に残った言葉や場面を思い出してください。」
  - 「プロジェクトのタイムラインを見て、どのような重要な出来事がありましたか？」
ステップ3：R - 反省的段階：個人の内的経験とつながる
- 目的：事実を基盤として、チームの感情や直感的な反応を表現する安全な空間を提供します。この段階は、チームの信頼関係と心理的安全性を築くのに役立ちます。
- ガイドとなる質問の例：
  - 「プロジェクトのどの段階で最もやる気や興奮を感じましたか？」
  - 「どの瞬間に最も不安、苛立ち、混乱を感じましたか？」
  - 「最終的な顧客のフィードバックを聞いたとき、あなたの最初の反応は何でしたか？」
ステップ4：I - 解釈的段階：より深い意味と洞察を引き出す
- 目的：この段階は議論の「価値の昇華」の段階です。ファシリテーターは、参加者が事実と感情からより深い意味やパターン、重要な学びを引き出すよう導きます。
- ガイドとなる質問の例：
  - 「このプロジェクトの成功（または失敗）によって、私たちのチームにとって最も重要な価値と意味は何ですか？」
  - 「このプロジェクトから学んだ最も貴重な教訓は何ですか？」
  - 「このプロジェクトによって、『顧客ニーズ』に対する私たちの理解はどのように変わりましたか？」
ステップ5：D - 決定的段階：明確な今後の行動を形成する
- 目的：これまでの議論をすべて、具体的で実行可能な今後のステップや決断に変換し、会議が実用的な成果を生み出すことを保証します。
- ガイドとなる質問の例：
  - 「今日の議論を踏まえて、次のプロジェクトをより成功させるために最初に、そして最も重要な変更は何ですか？」
  - 「私たちは今すぐ何を始めるべきですか？何をやめるべきですか？何を継続すべきですか？」
  - 「次のステップについて、誰が責任者ですか？期限はいつですか？」

適用事例¶

事例1：プロジェクト振り返り会議

焦点：成功と失敗の両方を含む、最近完了した複雑なプロジェクトの振り返り。
ORIDの適用：
- O：「まずプロジェクトのデータを確認しましょう。最終納品は当初の計画よりどのくらい遅れましたか？予算はどのくらい超過しましたか？ユーザーのアクティビティ指標はどうでしたか？」
- R：「プロジェクトが最も大幅に遅れた週に、皆の一般的な気持ちはどうでしたか？」
- I：「この遅延から『部門横断的なコミュニケーション』について学んだ最も重要な教訓は何ですか？」
- D：「今後同様の問題を避けるため、すべての部門横断プロジェクトにおいて、初期段階で明確なRACIマトリクスを策定することにしました。これはプロジェクト管理室が担当し、次四半期末までに完了します。」

事例2：書籍読了後のチーム学習共有セッション

焦点：チームメンバーが共に『リーン・スタートアップ』を読んだ後の学びの共有。
ORIDの適用：
- O：「この本であなたが最も印象に受けた概念、話、または文はどれですか？」
- R：「『MVP』の概念を読んだとき、私たち自身の失敗した製品のうち、どの製品を思い浮かべましたか？そのときのあなたの気持ちを教えてください。」
- I：「この本の中心的なアイデアが、私たちの現在の製品開発プロセスにもたらす最大のインスピレーションと課題は何ですか？」
- D：「次の新機能開発では『ランディングページMVP』の実験を試行することにしました。プロダクトマネージャーの王さんが2週間以内に実施します。」

事例3：チーム内の対立後の調整会議

焦点：業務上の意見の違いから対立した2人の同僚の間で、オープンで建設的な対話を促す。
ORIDの適用：
- O：ファシリテーターは両者に客観的に述べさせます。「昨日午後の会議で実際に何が起きましたか？あなたは何を言いましたか？相手は何を言いましたか？」（判断を加えず、事実のみを述べる）
- R：「相手がそのように言ったとき、あなたの内的な気持ちはどうでしたか？（誤解された、怒りを感じた、など）」
- I：「この対立の背後には、本当に重要なが明確にされていないニーズがあると思います。それは将来の職場関係にとって何を意味しますか？」
- D：「今後のより効果的な協働のために、お互いにどのような行動の変化を約束できますか？」

ORID の利点と課題¶

主な利点

会議の深さと質の向上：構造化されたファシリテーションを通じて、議論がより深く核心的な問題に到達することを保証します。
全員参加の保証：4段階の設計、特にOとRの段階により、発言が少ない、または内向的なメンバーにも安全で容易な発言の機会を提供します。
チームの合意形成の促進：共通の事実基盤から始まり、徐々に共有された決定へと進むことで、チームの合意形成を大きく促進します。
高い汎用性：プロジェクトの振り返り、戦略的議論、チームビルディング、トレーニング共有など、ほぼすべての深い対話が必要なシナリオに適用可能です。

潜在的な課題

ファシリテーターへの高い要求：ORIDの成功は、ファシリテーターがプロセスに精通し、質問技術を丁寧に設計できるかどうかに大きく依存します。優れたファシリテーターこそがORID議論の魂です。
時間の消費：深いORID議論には十分な時間がかかり、迅速な意思決定が必要な状況には向きません。
参加者の協力が必要：すべての参加者が構造に従い、オープンで正直な共有を行う意欲を持っている必要があります。

拡張と関連¶

アクショングリサーチ：ORID はアクショングリサーチにおける「振り返り」段階で非常に効果的な実践ツールです。
アプレシアティブ・インクワイアリー：ORID は、強みや成功体験に焦点を当てた前向きな質問を設計することで、アプレシアティブ・インクワイアリーの原則と組み合わせることも可能です。

参考：ORID フォーカスト・コンバセーション・メソッドは、カナダ文化協会（ICA Canada）が1970年代に開発したもので、「参加技術（Technology of Participation: ToP）」シリーズのファシリテーション技法の中核的ツールの1つです。Laura Spencer著『参加による成功』、R. Brian Stanfield著『フォーカスト・コンバセーションの技法』は、この手法に関する権威ある参考書です。