ゲンバウォーク管理手法チュートリアル¶

1. ゲンバウォークとは何か？¶

ゲンバウォーク とは、日本のリーン製造から生まれた中心的な管理手法です。「ゲンバ（Gemba）」という言葉は日本語で「現場」を意味し、工場のライン、病院の病棟、ソフトウェア開発のオフィスなど、価値が生み出される「現場」を指します。

ゲンバウォークとは単なる巡回や点検ではなく、現場に深く入り込み、構造化された目的のある活動です。管理者が実際に現場を訪れ、観察すること、なぜ？と尋ねること、リスペクトを示すことを通じて、業務プロセスについて深く理解し、改善の機会を発見し、現場の従業員をエンパワーメントします。

2. なぜ「ゲンバ」に行くのか？¶

伝統的な管理方法は、報告書や会議、データに依存しがちです。しかし、こうした情報はフィルターにかけられていたり、遅れていたりすることがあります。ゲンバウォークの本質的な価値は以下の通りです：

一次情報を得る：プロセスが実際にどのように動いているかを目で見て確認し、報告書には表れないムダ（Muda）、ムラ（Mura）、ムリ（Muri）を発見する。
実際のプロセスを理解する：標準作業手順書（SOP）と実際の運用とのギャップを学ぶ。
コミュニケーションと信頼の促進：現場の従業員と直接会話することで、管理者が仕事へのリスペクトを示し、信頼を築く。
問題の早期発見：問題が深刻な危機に発展するのを待つのではなく、発生段階で察知する。
継続的改善（カイゼン）文化の醸成：誰もが問題の発見と解決に参加する雰囲気を促進する。

3. ゲンバウォークの3つの基本要素¶

効果的なゲンバウォークには、以下の3つの中心的な要素が含まれます：

行って見て確かめる（Go and See）
- 目的は監督したり評価したりすることではなく、理解すること。
- バリューストリームを観察する：製品やサービスが最初から最後までどのように作られているかを観察する。
- 個人を責めるのではなく、プロセスに焦点を当てる。
なぜと尋ねる（Ask Why）
- 「何」「どうやって」「なぜ」から始まるオープンエンドな質問をする。「はい／いいえ」で答えられる質問は避ける。
- 質問の目的は、明確にし理解することであって、従業員を試したり挑戦したりすることではない。
- 問題の根本原因を掘り下げるために「5回なぜ」の技法と組み合わせることもできる。
リスペクトを示す（Show Respect）
- 現場の従業員が自分のポジションにおいて最も専門的な専門家であると信じる。
- 彼らのアイデア、懸念、提案に耳を傾ける。
- 彼らの時間と共有された情報に感謝する。
- 忘れないで：ゲンバウォークは、ミスをした従業員を見つけ出して罰するためのツールではない。

4. 効果的なゲンバウォークの実施方法¶

ステップ1：計画と準備¶

テーマと目的を明確にする：何となく歩き回らないこと。各ウォークには明確なテーマを設定する。例：「安全上の危険」「生産のボトルネック」「材料のムダ」「新人教育の効果」など。
チームに通知する：関連するチームに事前に訪問することとウォークのテーマを知らせる。これにより彼らの不安を軽減し、準備ができるようになる。

ステップ2：ウォークの実施¶

バリューストリームに沿って観察する：製品やサービスが作られるプロセスに沿って観察する。
観察に集中する：プロセス、ツール、環境、人間のやり取りなどを注意深く観察する。
深掘りする質問をする：
- 「このプロセスがどのように動いているか見せてくれますか？」
- 「このステップの目的は何ですか？」
- 「ここでは何か問題に遭遇したことがありますか？」
- 「何か変えられるとしたら、何を変えたいですか？」
観察内容を記録する：ノートやカメラを使って観察内容や発見を記録するが、従業員と話している間は常に下を向いて記録するのではなく、アイコンタクトを保つ。

ステップ3：フォローアップと振り返り¶

メモを整理する：ウォーク終了直後に観察記録を整理する。
チームと共有する：自分の観察結果や洞察をチーム全体（他の管理者も含む）と共有する。
指示するのではなくエンパワーメントする：すぐに解決策を提示しないこと。最善の方法は、チーム自身が問題を発見し、解決策を提案できるよう導くこと。次のように尋ねてみる：「さっき見た問題に対して、何か良いアイデアがありますか？」
行動とフォローアップ：チームが提案した改善案の実行を支援し、フォローアップする。小さな改善はできるだけ早く実施し、前向きな勢いを築く。

5. ゲンバウォーク「やってはいけないこと」チェックリスト¶

現地で従業員を責めたり批判したりしてはいけない。
現地で即座に解決策やプロセス変更を提案してはいけない。
個人の業績評価の根拠として使用してはいけない。
上司だけと話して現場の従業員を無視してはいけない。
明確な目的なしに実施してはいけない。

効果的なゲンバウォークを継続的に実施することで、管理者はオフィスの「象牙の塔」から抜け出し、組織の継続的改善を促進する真の触媒となることができます。