Ga naar inhoud

SBI-Feedbackmodel

In teamwerk en persoonlijke groei is feedback onmisbaar als brandstof. Toch kunnen ongeschikte feedbackmethoden averechts werken. Vage feedback (bijvoorbeeld "Je deed het goed") geeft geen concrete richtlijnen, terwijl te subjectieve of oordelende feedback (bijvoorbeeld "Je bent te slordig") gemakkelijk defensiviteit en verzet bij de ontvanger oproept, waardoor wat een constructief gesprek zou moeten zijn verandert in een onproductieve discussie. Het SBI Feedbackmodel (Situation-Behavior-Impact Model) is een eenvoudig, duidelijk en niet-oordelend gestructureerd communicatiemiddel voor feedback dat speciaal is ontworpen om dit probleem op te lossen.

Het SBI-model is ontwikkeld door het Center for Creative Leadership (CCL), een toonaangevende wereldwijde instelling voor leiderschapstraining, en richt zich erop feedback duidelijk op te breken in drie logisch opeenvolgende onderdelen, zodat je feedback specifiek, objectief en gericht op gedrag en gevolg is, in plaats van abstracte oordelen over iemands karakter.

  • S - Situatie: Het specifieke tijdstip en de plaats waarnaar de feedback verwijst.
  • B - Gedrag: De waarneembare, specifieke acties of woorden die de persoon in die situatie heeft vertoond.
  • I - Impact: De specifieke gevolgen en effecten van dat gedrag op jou, het team of het project.

Door dit "S-B-I"-format te volgen, kun je feedback veranderen van vage oordelen "over de persoon" naar duidelijke beschrijvingen "over de actie", waardoor de kans sterk toeneemt dat de ontvanger de feedback begrijpt en aanvaardt. Dit legt een objectieve en respectvolle basis voor verdere discussie en verbetering.

De drie componenten van het SBI-model

De drie onderdelen van SBI vormen samen een volledige en overtuigende feedbackverklaring.

  1. S - Situatie

    • Doel: Het bieden van een duidelijke context voor de feedback, waardoor de ontvanger snel de specifieke gebeurtenis kan herinneren waarop je doelt. Dit voorkomt vage algemene uitspraken en het oprakelen van oude zaken.
    • Belangrijk: Wees specifiek, niet vaag. Zeg niet "Je doet altijd..." maar "In onze projectweekvergadering van gisterochtend...".

  2. B - Gedrag

    • Doel: De feedback sterk te richten op de specifieke, objectieve en waarneembare acties en woorden van de ontvanger.
    • Belangrijk: Beschrijf alleen wat je zelf hebt gezien of gehoord. Vermijd absoluut elke term die een subjectieve veronderstelling, motievenanalyse of karakterbeoordeling impliceert. Zeg niet "Je leek onvoorbereid", maar "Toen je het plan presenteerde, aarzelde je drie keer om gegevens te zoeken." Zeg niet "Je onderbrak me", maar "Je begon te praten terwijl ik nog midden in mijn zin was."

  3. I - Impact

    • Doel: Dit is de kern van de feedback. Het helpt de ontvanger te begrijpen waarom hun gedrag belangrijk is en welke specifieke gevolgen het had op anderen of het werk. Dit is essentieel om de ontvanger te motiveren tot verandering.
    • Belangrijk: Leg duidelijk uit wat het reële effect of gevoel was dat het gedrag had op "mij" of "ons". Het gebruik van "ik"-uitspraken kan effectief de defensiviteit van de ontvanger verminderen. Bijvoorbeeld: "Hierdoor kreeg ik het gevoel dat mijn mening niet volledig werd gerespecteerd," of "Hierdoor begon onze klant aan onze professionaliteit te twijfelen."

Hoe het SBI-model te gebruiken voor feedback

Het gebruik van het SBI-model gaat niet alleen om het toepassen van een formule; het gaat om het aannemen van een respectvolle en open communicatiehouding.

  1. Stap 1: Bereid de feedback voor (S-B-I) Voordat je een feedbackgesprek aangaat, zorg ervoor dat je de SBI-inhoud goed in gedachten hebt of op papier hebt staan. Zorg dat je beschrijving specifiek, objectief en niet-oordelend is.

  2. Stap 2: Start het gesprek Kies een geschikt, privé moment en plek. Begin het gesprek met het duidelijk maken van je positieve intentie, bijvoorbeeld: "Ik wil graag wat observaties met je delen, in de hoop dat we in de toekomst soepeler samen kunnen werken."

  3. Stap 3: Geef de SBI-feedback duidelijk weer Volg strikt de volgorde "S-B-I" en geef je feedback duidelijk en kalm.

    • "(S) In onze wekelijkse teamvergadering met de klant op maandagochtend, (B) toen de klant een scherp vraag stelde over het budget, noemde je direct drie van onze eerdere succesvolle cases om onze waarde te onderbouwen. (I) Hierdoor voelde ik me erg gerustgesteld en zeker, en ik zag dat de uitdrukking van de klant zichtbaar ontspande, wat hun vertrouwen in ons aanzienlijk vergrootte." (Dit is een voorbeeld van positieve feedback)

  4. Stap 4: Maak een pauze en luister naar het perspectief van de ander Nadat je de SBI-feedback hebt gegeven, is de belangrijkste stap om te pauzeren en het woord aan de ander te geven. Stel een open vraag om hen uit te nodigen hun perspectief te delen, bijvoorbeeld: "Wat zijn jouw gedachten over wat ik zojuist zei?" of "Ik wil graag horen wat je op dat moment dacht."

  5. Stap 5: Bespreek gezamenlijk en richt je op de toekomst Nadat beide partijen hun perspectief volledig hebben uitgewisseld, verplaats je het gesprek naar de toekomst. Bespreek gezamenlijk: "Wat kunnen we in de toekomst doen om de goede aspecten te behouden / de zwakke punten te verbeteren?"

Toepassingsvoorbeelden

Voorbeeld 1: Feedback geven aan een collega die te veel praat in vergaderingen

  • Ongepaste feedback: "Je praat te veel in vergaderingen; je mist altijd het punt." (Oordelend, vaag)
  • SBI-feedback:
    • S: "In de wekelijkse teamvergadering van vandaag, toen we het derde agendapunt bespraken, 'Marketingplan volgend kwartaal',"
    • B: "Merkte ik dat je bij het presenteren van je plan gedetailleerd de achtergrondinformatie van alle eerdere vergelijkbare activiteiten uitlegde, wat ongeveer 15 minuten duurde."
    • I: "Hierdoor voelde ik me een beetje ongerust omdat ik bang was dat we niet genoeg tijd zouden hebben om de plannen van de andere twee collega's te bespreken. Ook vond ik het een beetje moeilijk om de kernpunten van jouw plan te begrijpen."
    • (Start dialoog): "Ik wil graag begrijpen, probeerde je op dat moment ervoor te zorgen dat we allemaal de achtergrond volledig begrepen?"

Voorbeeld 2: Een nieuwe medewerker prijzen die proactief anderen helpt

  • Ongepaste feedback: "Xiao Wang, je bent geweldig, blijf zo doorgaan!" (Vage, geen specifieke richtlijnen)
  • SBI-feedback:
    • S: "Xiao Wang, ik merkte gistermiddag op dat het klantenservice team druk was met het beantwoorden van telefoontjes,"
    • B: "Je ging proactief naar hen toe en hielp met het verwerken van 5 oude online tickets."
    • I: "Je actie verlichtte niet alleen aanzienlijk de druk op het klantenserviceteam, maar toonde ook aan mij jouw sterke teamgeest en verantwoordelijkheidsgevoel, waardoor de sfeer in ons hele team beter werd. Heel erg bedankt!"

Voorbeeld 3: Feedback geven aan je leidinggevende (upward feedback)

  • Situatie: Je leidinggevende geeft je vaak dringende taken op tijdens teamvergaderingen.
  • SBI-feedback:
    • S: "Baas, tijdens onze projectplanningsvergadering van woensdag,"
    • B: "Aan het einde van de vergadering gaf je mij twee nieuwe dringende taken die vóór vrijdag moeten worden afgerond."
    • I: "Hierdoor voelde ik me een beetje overvallen, omdat ik mijn oorspronkelijk geplande kernopdrachten met hoge prioriteit moest opzij zetten om ze af te ronden. Ik ben bang dat dit de kritieke route van ons hele project kan beïnvloeden."
    • (Start dialoog): "Ik wil graag met je bevestigen of de prioriteit van deze twee nieuwe taken inderdaad hoger is dan die van de kernopdrachten waar ik momenteel aan werk? Of hoe kunnen we het schema aanpassen?"

Voordelen en uitdagingen van het SBI-model

Kernvoordelen

  • Specifiek, objectief en gebaseerd op bewijs: Baseert feedback op waarneembare feiten, en vermijdt vage lof en ongefundeerde beschuldigingen.
  • Vermindert defensiviteit: Door te focussen op "gedrag" en "impact", in plaats van oordelen over "de persoon", wordt het verzet van de ontvanger sterk verminderd, waardoor het gesprek makkelijker verloopt.
  • Duidelijke richting aangegeven: De sectie "impact" legt duidelijk uit waarom het gedrag behouden of veranderd moet worden, waardoor het voor de ontvanger makkelijker is om actie te ondernemen.
  • Eenvoudig en makkelijk te leren: De structuur van het model is eenvoudig, gemakkelijk te onthouden en kan bewust worden geoefend in het dagelijks werk.

Mogelijke uitdagingen

  • Vraagt bewust oefenen: Om SBI handig en natuurlijk te gebruiken, vooral bij conflicten of bij het geven van negatieve feedback, is veel bewust oefenen nodig om onze gewoonten en oordelende communicatiemethoden te overwinnen.
  • Hoog niveau van "gedrags"-waarneming: Vraagt van ons dat we waakzame waarnemers zijn in het dagelijks leven, in staat om specifieke gedragsdetails te herkennen en nauwkeurig te beschrijven.

Uitbreidingen en verbindingen

  • Nonviolent Communication (NVC): Het SBI-model sluit sterk aan bij de filosofie van Nonviolent Communication. De vier componenten van NVC zijn "Observatie, Gevoel, Behoefte, Verzoek". De "Situatie-Gedrag" in SBI komt overeen met "Observatie", en "Impact" heeft een diepe relatie met onze "Gevoelens" en "Behoeften".
  • BI-C variant van feedback: In sommige situaties waarin een sterker uiten van verwachtingen nodig is (vooral na het geven van negatieve feedback), kan een extra C - Gevolg/Keuze component aan SBI worden toegevoegd, om de ontvanger duidelijk te maken wat de mogelijke gevolgen zijn als het gedrag niet verandert, of welke keuzes zij kunnen maken.

Referentie: Het SBI-feedbackmodel is ontwikkeld en gepopulariseerd door het Center for Creative Leadership (CCL) en is een van de kerncommunicatiemiddelen in hun leiderschapstrainingprogramma's, wereldwijd toegepast bij het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden voor managers en teams.