Ga naar inhoud

Totale Kwaliteitsmanagement

In traditionele productiemodellen werd "kwaliteit" vaak gezien als een afzonderlijke inspectiefase aan het einde van de productielijn, uitgevoerd door een gespecialiseerde kwaliteitscontrole-afdeling. Deze aanpak van "achteraf genezing" is echter kostbaar en inefficiënt. Totale Kwaliteitsmanagement (TQM) stelt een revolutionaire en duidelijk andere managementfilosofie voor. Het pleit ervoor dat kwaliteit ieders verantwoordelijkheid is, zich door elk hoekje en elke schakel van de organisatie moet verspreiden, en dat de uiteindelijke maatstaf klanttevredenheid is.

TQM is geen specifieke methode of tool, maar een managementfilosofie en organisatiecultuur die gecentreerd is op kwaliteit, totale medewerkerbetrokkenheid en voortdurende verbetering. Het doel is om de kwaliteit van producten, diensten en processen voortdurend te verbeteren door het opzetten van een systematisch, preventief kwaliteitsborgingssysteem, en zo een duurzaam concurrentievoordeel te verkrijgen in de felle marktconcurrentie. Het benadrukt dat hoge kwaliteit niet alleen geen extra kosten veroorzaakt, maar juist de totale kosten aanzienlijk verlaagt en de winstgevendheid verbetert door verminderde verspilling, herwerk en klachten van klanten.

Kernprincipes van TQM

Totale Kwaliteitsmanagement is gebaseerd op een reeks met elkaar verbonden kernprincipes die samen de culturele basis van TQM vormen.

graph TD
    A["1 Klantgericht<br/>Behoeften van klanten behalen of overschrijden"] --> B["2 Totale medewerkerbetrokkenheid<br/>Kwaliteit is ieders verantwoordelijkheid"]
    B --> C["3 Procesgericht<br/>Richt zich op het beheersen en optimaliseren van processen"]
    C --> D["4 Geïntegreerd systeem<br/>Breek silo's af en bevorder samenwerking"]
    D --> E["5 Strategische en systematische aanpak<br/>Kwaliteit als kernstrategie"]
    E --> F["6 Voortdurende verbetering<br/>Eindeloos optimalisatieproces"]
    F --> G["7 Feitenondersteunde besluitvorming<br/>Gebaseerd op objectieve data-analyse"]
    G --> H["8 Communicatie<br/>Open, effectieve meervoudige communicatiekanalen"]
    H --> A

  1. Klantgericht: Het begin en einde van TQM zijn de klant. De overleving en ontwikkeling van een organisatie hangen uiteindelijk af van de mate waarin het in staat is om klantverwachtingen te behalen of zelfs te overschrijden. Daarom moet elk aspect, van productontwerp tot naservice, worden geleid door klantbehoeften en -tevredenheid.

  2. Totale medewerkerbetrokkenheid: Kwaliteit is niet alleen het terrein van één afdeling, maar de verantwoordelijkheid van iedereen van de CEO tot de medewerker op de werkvloer. TQM benadrukt het bevoegd maken, opleiden en motiveren van alle medewerkers om actief deel te nemen aan kwaliteitsverbeteringsactiviteiten.

  3. Procesgericht: TQM gaat ervan uit dat de kwaliteit van het eindproduct of de einddienst wordt bepaald door het proces dat het voortbrengt. Daarom moet het bestuursfocus verschuiven van "inspectie van resultaten" naar "beheersen en optimaliseren van processen".

  4. Geïntegreerd systeem: De organisatie wordt beschouwd als een complex systeem dat bestaat uit verschillende horizontale en verticale processen. TQM streeft ernaar om afdelings-silo's af te breken en dwarsverbanden in samenwerking te bevorderen, zodat alle delen van de organisatie harmonieus samenwerken om gezamenlijke kwaliteitsdoelstellingen te behalen.

  5. Strategische en systematische aanpak: Kwaliteit moet worden beschouwd als één van de kernstrategieën van de organisatie. De organisatie moet een duidelijke, langetermijnvisie op het gebied van kwaliteit ontwikkelen en deze systematisch integreren in alle plannen en beslissingen.

  6. Voortdurende verbetering: TQM streeft niet naar "éénmalige naleving", maar naar een eindeloos, spiralerend verbeterproces. Het stimuleert organisaties om voortdurend op zoek te gaan naar kansen voor kleine, maar continue optimalisaties van producten, diensten en processen (ook wel "Kaizen").

  7. Feitenondersteunde besluitvorming: Alle beslissingen en verbeteringen moeten worden gebaseerd op verzameling en analyse van objectieve gegevens, niet op intuïtie of ervaring. Dit vereist dat de organisatie effectieve systemen voor datameting en -analyse opzet.

  8. Communicatie: Binnen de organisatie moeten open, effectieve en meervoudige communicatiekanalen worden opgezet om ervoor te zorgen dat strategieën, doelstellingen, processen en feedback op tijd worden doorgegeven en begrepen.

Hoe TQM te implementeren

De implementatie van TQM is een langdurig, cultureel veranderproces, dat meestal kan volgen de logica van de PDCA-cyclus.

  1. Fase 1: Plan - De basis leggen

    • Toezegging van topmanagement: Het verkrijgen van onwankelbare steun en toezegging van topmanagement is de belangrijkste voorwaarde voor het succes van TQM.
    • Stel een kwaliteitscomité samen: Vorm een dwarsdoorsnijdend leidinggevend team dat verantwoordelijk is voor het plannen en leiden van de gehele TQM-implementatie.
    • Ontwikkel een kwaliteitsvisie en strategie: Definieer duidelijk het kwaliteitsbeleid en de langetermijndoelstellingen van de organisatie.
    • Totale medewerkertraining: Geef alle medewerkers training in de basisprincipes en -tools van TQM.

  2. Fase 2: Do - Algemene implementatie

    • Identificeer klantbehoeften: Verzamel en analyseer systematisch de behoeften en verwachtingen van klanten.
    • Procesanalyse en standaardisatie: Kaart de kernbedrijfsprocessen in, analyseer ze, identificeer knelpunten en verspilling, en stel standaard procedures op.
    • Vorm kwaliteitsverbetergroepen: Stimuleer medewerkers (vooral dwars door afdelingen heen) om spontaan "kwaliteitskringen" en andere groepen te vormen om specifieke problemen aan te pakken.
    • Bevoegd maken van medewerkers: Geef medewerkers op de werkvloer de autoriteit en verantwoordelijkheid om de productielijn of het proces stil te leggen wanneer kwaliteitsproblemen worden geconstateerd.

  3. Fase 3: Check - Meting en evaluatie

    • Verzamelen en analyseren van gegevens: Gebruik kwaliteitstools zoals statistische procescontrole (SPC), Pareto-diagrammen, visgraatdiagrammen, enzovoort, om processen en resultaten continu te monitoren en meten.
    • Prestatie-evaluatie: Evalueer regelmatig de voortgang en effectiviteit van de TQM-implementatie en vergelijk deze met vooraf gedefinieerde doelstellingen.

  4. Fase 4: Act - Verbetering en institutionalisering

    • Oorzakenanalyse: Voer een diepgaande analyse uit naar de oorzaken van geïdentificeerde kwaliteitsproblemen.
    • Implementeer verbetermaatregelen: Neem correctieve en preventieve acties op basis van de analyse-uitkomsten.
    • Delen en standaardiseren: Deel succesvolle verbeterervaringen en standaardiseer ze tot nieuwe processen, en integreer ze in de kennisbank van de organisatie.
    • Continu cyclisch proces: Na afronding van één verbetercyclus, start onmiddellijk met de volgende PDCA-cyclus.

Toepassingsvoorbeelden

Voorbeeld 1: Toyota Motor Corporation

  • Situatie: Het Toyota Productie Systeem (TPS) wordt beschouwd als het meest succesvolle en grondige praktijkvoorbeeld van TQM.
  • Toepassing:
    • Totale medewerkerbetrokkenheid: Het "Andon-systeem" laat elke werknemer op de productielijn toe om een koord te trekken en de gehele productielijn stil te leggen wanneer een kwaliteitsprobleem wordt geconstateerd, wat een hoog niveau van vertrouwen en bevoegdheid van werknemers op de werkvloer weerspiegelt.
    • Voortdurende verbetering: De "Kaizen"-cultuur van Toyota stimuleert alle medewerkers om dagelijks kleine, maar continue verbetervoorstellen te doen voor hun werkprocessen.
    • Procesgericht: Kernprincipes zoals "Just-in-Time (JIT)" en "Jidoka" richten zich op het elimineren van verspilling en het waarborgen van kwaliteit door optimalisatie van processen.

Voorbeeld 2: The Ritz-Carlton Hotel

  • Situatie: Als een topmerk in luxe hotels is de uitstekende servicekwaliteit een kern van het concurrentievoordeel.
  • Toepassing:
    • Klantgericht: Hun beroemde motto is "Wij zijn heren en dames die heren en dames bedienen."
    • Totale medewerkerbetrokkenheid en bevoegdheid: Het bedrijf geeft elke medewerker het recht, zonder goedkeuring van superieuren, tot $2000 te besteden om klantproblemen op te lossen. Dit zorgt ervoor dat klantproblemen direct en creatief kunnen worden opgelost.
    • Feitenondersteunde besluitvorming: Het hotel gebruikt een gedetailleerde database met klantvoorkeuren om de persoonlijke behoeften van vaste klanten vast te leggen en zo precieze, bovenverwachting uitkomende service te bieden.

Voorbeeld 3: Een softwareontwikkelbedrijf

  • Situatie: Het bedrijf wil de kwaliteit van de softwareproducten en de snelheid van levering verbeteren.
  • Toepassing:
    • Procesgericht: Ze introduceerden "Continuous Integration/Continuous Deployment (CI/CD)"-processen, waardoor de kwaliteit van elke code-inzending wordt gegarandeerd via automatische testen.
    • Totale medewerkerbetrokkenheid: Ze voerden een "Code Review"-systeem in, waarbij elke code minstens door één collega moet worden beoordeeld voordat deze wordt samengevoegd, waardoor de kwaliteitsverantwoordelijkheid wordt verdeeld over alle ontwikkelaars.
    • Voortdurende verbetering: Regelmatig worden "technical debt repayment days" en "post-mortem reviews" gehouden om teams aan te moedigen actief problemen in processen te identificeren en op te lossen.

Voordelen en uitdagingen van TQM

Kernvoordelen

  • Verbeterde klanttevredenheid en -loyaliteit: Richt de gehele organisatie op het behalen van klantbehoeften.
  • Verlaagde kosten, verhoogde efficiëntie: Door "de eerste keer goed te doen", worden de kosten van herwerk, verspilling en klachten aanzienlijk verlaagd.
  • Vermeld gevoel van betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij medewerkers: Bevoegd maken van medewerkers zorgt ervoor dat zij zich belangrijk voelen voor het succes van de organisatie.
  • Opbouw van een duurzaam concurrentievoordeel: Hoge kwaliteit is op zichzelf een krachtig concurrentievoordeel dat moeilijk na te bootsen is.

Mogelijke uitdagingen

  • Vereist langdurige culturele verandering: TQM is geen "project" dat snel resultaat oplevert, maar een diepe, top-down culturele verandering die meerdere jaren kan duren voordat het echt wortel schiet.
  • Duurzaamheid van de toezegging van topmanagement: Als de steun van topmanagement wankelt, wordt de TQM-implementatie al snel een formaliteit.
  • Mogelijke bureaucratie: Als processen en documentatie te veel worden benadrukt, kan nieuwe bureaucratie ontstaan die flexibiliteit en innovatie belemmert.

Uitbreidingen en samenhang

  • Six Sigma: Kan worden gezien als een specifieker, data-gestuurd en projectgericht implementatiemethode voor de principes van "feitenondersteunde besluitvorming" en "voortdurende verbetering" binnen TQM. TQM levert de filosofie en cultuur, terwijl Six Sigma de statistische tools en projectroadmap levert.
  • Lean Operations: Deelt gemeenschappelijke filosofische grondslagen met TQM wat betreft het elimineren van verspilling, procesgerichtheid en voortdurende verbetering. De twee worden vaak gecombineerd tot "Lean Six Sigma".
  • ISO 9000 Kwaliteitsmanagementsysteem: Een internationaal gestandaardiseerd, certificeerbaar kader voor TQM-principes. Een organisatie kan aantonen dat zij een kwaliteitsmanagementsysteem heeft opgezet dat voldoet aan TQM-principes door ISO 9001-certificatie te verkrijgen.

Bronvermelding: De intellectuele oorsprong van Totale Kwaliteitsmanagement kan worden teruggevoerd tot verschillende kwaliteitsmanagement-guru's uit het midden van de twintigste eeuw, waaronder W. Edwards Demings "14 punten voor management", Joseph M. Jurans "Kwaliteit-trilogie" en Philip B. Crosbys concept "Kwaliteit is gratis". Deze ideeën werden sterk ontwikkeld tijdens Japan's naoorlogse reconstructie en vormden uiteindelijk het volledige TQM-systeem.