Ga naar inhoud

Balanced Scorecard

In de traditionele bedrijfsvoering waren financiële indicatoren (zoals omzet, winst en return on investment) vaak het enige middel om succes te meten. Deze indicatoren zijn echter essentieel "achterliggende indicatoren"; zij geven de resultaten van het verleden weer, maar kunnen toekomstige acties niet effectief sturen. Om dit probleem op te lossen, ontstond de Balanced Scorecard (BSC). Deze is niet alleen een prestatie-evaluatieinstrument, maar ook een krachtig en uitgebreid strategisch management systeem. De kern hiervan is het vertalen van de visie en strategie van een organisatie naar een coherent en meetbaar stel prestatie-indicatoren dat vier sleuteldimensies bestrijkt.

De kernidee van de Balanced Scorecard is "balans". Hiermee wordt een delicate balans gerealiseerd tussen financiële en niet-financiële indicatoren, tussen achterliggende en leidende indicatoren, tussen interne en externe perspectieven en tussen korte- en langetermijndoelen. Op deze manier biedt het managers een compleet overzicht, vergelijkbaar met een cockpitdashboard van een vliegtuig. Hierdoor kunnen zij niet alleen de huidige hoogte en snelheid zien, maar ook de toestand van de motor en de toekomstige richting begrijpen, zodat gegarandeerd wordt dat de hele organisatie consistent koerseert op strategische doelen.

De vier perspectieven van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard ontleedt abstracte strategieën op een systematische manier in concrete acties en meetbare standaarden via vier onderling verbonden en causaal gekoppelde perspectieven.

graph TD
    subgraph De vier perspectieven van de Balanced Scorecard (causale relatie)
        direction LR
        A(<b>Leer- en groeiperspectief</b><br/><i>Hoe kunnen we continu verbeteren en waarde creëren?</i>) --> B(<b>Intern procesperspectief</b><br/><i>Welke processen moeten we beheersen?</i>);
        B --> C(<b>Klantperspectief</b><br/><i>Hoe kunnen we onze klanten tevredenstellen?</i>);
        C --> D(<b>Financieel perspectief</b><br/><i>Hoe kunnen we waarde creëren voor aandeelhouders?</i>);
    end

  1. Financieel perspectief

    • Kernvraag: "Hoe moeten we voor onze aandeelhouders verschijnen om financieel te slagen?"
    • Dit is het uiteindelijke resultaat van de strategie. Het meet de winstgevendheid, groei en aandeelhouderwaarde van het bedrijf. Algemene indicatoren zijn: groeisnelheid van de omzet, nettowinst, return on investment (ROI), economische waardecreatie (EVA), enz.

  2. Klantperspectief

    • Kernvraag: "Hoe moeten we voor onze klanten verschijnen om onze financiële doelen te bereiken?"
    • Het richt zich op de prestaties van het bedrijf binnen zijn doelgroepen. Bedrijven moeten hun doelmarkten identificeren en unieke waardeproposities bieden. Algemene indicatoren zijn: marktaandeel, klanttevredenheid, klantretentiepercentage, klantacquisitiekosten, merktrouw, enz.

  3. Intern procesperspectief

    • Kernvraag: "Welke bedrijfsprocessen moeten we beheersen om onze klanten en aandeelhouders tevreden te stellen?"
    • Het richt zich op de interne operationele processen die het meest bijdragen aan het leveren van klantwaardeproposities en het bereiken van financiële doelstellingen. Dit omvat meestal innovatieprocessen (bijvoorbeeld productontwikkelingscyclus), operationele processen (bijvoorbeeld productie-efficiëntie, kwaliteitscontrole) en nabehandelingsprocessen (bijvoorbeeld responstijd voor klantproblemen).

  4. Leer- en groeiperspectief

    • Kernvraag: "Hoe zullen we onze vermogen tot verandering en verbetering behouden om onze visie te realiseren?"
    • Dit is de basis voor het succes van alle andere perspectieven. Het richt zich op de immateriële activa van de organisatie, namelijk het menselijk kapitaal, informatiekapitaal en organisatiekapitaal die nodig zijn voor toekomstige ontwikkeling. Algemene indicatoren zijn: medewerkerstevredenheid en -betrokkenheid, retentiepercentage van sleuteltalenten, dekking van medewerkervaardigheden, informatiesysteemcapaciteit, opbouw van de organisatiecultuur, enz.

Hoe een Balanced Scorecard op te bouwen en te implementeren

  1. Stap 1: Consensus bouwen en strategie verduidelijken Het uitgangspunt van de Balanced Scorecard moet een duidelijke, expliciete visie en strategie zijn die de instemming van de leiding heeft verkregen. Bijvoorbeeld: "De leider worden in klantbeleving in de branche."

  2. Stap 2: Een strategische kaart opstellen Voordat men officieel indicatoren definieert, is het sterk aanbevolen om eerst een strategische kaart te tekenen. Dit is een visueel diagram dat op intuïtieve wijze beschrijft hoe strategische doelstellingen causale relaties vormen tussen de vier perspectieven. Het vertelt duidelijk het "waardecreatieverhaal" van de organisatie.

  3. Stap 3: Strategische doelstellingen, maatstaven, doelwaarden en initiatieven definiëren voor elk perspectief Dit is een systematisch ontledingsproces:

    • Strategische doelstellingen: Ontbind abstracte strategieën in specifieke doelstellingen die binnen elk perspectief moeten worden behaald. Bijvoorbeeld, onder het klantperspectief is een doelstelling "klantloyaliteit versterken."
    • Maatstaven/KPI's: Zoek een of meerdere kwantificeerbare maatstaven voor elk doel. Bijvoorbeeld, de maatstaf voor "klantloyaliteit versterken" is "percentage herhaalde aankopen."
    • Doelwaarden: Stel voor elke maatstaf een specifieke, uitdagende en tijdsgebonden doelwaarde vast. Bijvoorbeeld: "Verhoog het percentage herhaalde aankopen van 60% naar 70% tegen het einde van het jaar."
    • Initiatieven: Plan de belangrijkste projecten of acties die nodig zijn om deze doelwaarden te bereiken. Bijvoorbeeld: "Start een nieuw VIP-klantloyaliteitsprogramma."

Toepassingsvoorbeelden

Voorbeeld 1: Southwest Airlines

  • Situatie: Southwest Airlines staat bekend om zijn lage kosten en hoge efficiëntie.
  • BSC-toepassing:
    • Financieel: Hoge winstgevendheid, lage operationele kosten.
    • Klant: Punctuele aankomsttijden, vriendelijke service, lage tarieven.
    • Intern proces: Snelle omlooptijden, efficiënte bagageafhandeling, gestandaardiseerde vloot (alleen Boeing 737).
    • Leer & Groei: Medewerkerstraining, hoge medewerkerstevredenheid, sterke bedrijfscultuur. Het succes van Southwest Airlines is een klassiek voorbeeld van hoe de vier perspectieven van de Balanced Scorecard met elkaar verbonden en elkaar versterkend zijn.

Voorbeeld 2: Een ziekenhuis

  • Situatie: Een ziekenhuis wil de kwaliteit van patiëntenzorg en operationele efficiëntie verbeteren.
  • BSC-toepassing:
    • Financieel: Verhoog de inkomsten, controleer de kosten.
    • Klant (Patiënt): Verbeter de patiënttevredenheid, verlaag de heropnamegraad.
    • Intern proces: Verkort de wachttijden voor patiënten, verminder medische fouten, optimaliseer operatieprocedures.
    • Leer & Groei: Versterk de vaardigheden van medische staf, bevorder levenslang leren, verbeter informatiesystemen. Door de Balanced Scorecard toe te passen, kan het ziekenhuis systematisch zijn vooruitgang volgen op verschillende vlakken en ervoor zorgen dat verbeteringen op één gebied niet ten koste gaan van andere gebieden.

Voorbeeld 3: Een softwareontwikkelbedrijf

  • Situatie: Een softwarebedrijf wil de productontwikkeling versnellen en de klanttevredenheid verbeteren.
  • BSC-toepassing:
    • Financieel: Verhoog abonnementsinkomsten, verbeter winstmarges.
    • Klant: Verhoog klantretentie, verbeter productbeoordelingen.
    • Intern proces: Verkort ontwikkelcycli, verminder bugs, verbeter codekwaliteit.
    • Leer & Groei: Versterk de vaardigheden van ontwikkelaars, bevorder een innovatieve cultuur, verbeter ontwikkeltools. De Balanced Scorecard helpt het bedrijf om zijn ontwikkelinspanningen uit te lijnen met strategische doelstellingen en ervoor te zorgen dat technische verbeteringen zich vertalen in zakelijk succes.

Voordelen en uitdagingen van de Balanced Scorecard

Kernvoordelen

  • Algeheel overzicht: Biedt een compleet overzicht van de organisatieprestaties en vermijdt overreliance op enkele financiële indicatoren.
  • Strategische uitlijning: Koppelt dagelijkse operaties duidelijk aan langetermijndoelstellingen en zorgt ervoor dat iedereen naar dezelfde doelen werkt.
  • Verbeterde communicatie: De strategische kaart en duidelijke indicatoren bevorderen de communicatie en het begrip van de strategie binnen de organisatie.
  • Bevordert leren en groei: Benadrukt het belang van immateriële activa en continue verbetering voor toekomstig succes.

Mogelijke uitdagingen

  • Complexiteit van implementatie: Vereist veel tijd en inspanning om te ontwerpen, implementeren en onderhouden, vooral in grote organisaties.
  • Moeilijkheid bij het definiëren van maatstaven: Het kan lastig zijn om geschikte, meetbare indicatoren te vinden voor alle strategische doelstellingen, vooral voor immateriële activa.
  • Risico om een "rapportagetechniek" te worden: Als het niet goed geïntegreerd is met strategisch management, kan het veranderen in een louter rapportagesysteem dat geen echte verandering teweegbrengt.
  • Vereist toewijding van topmanagement: Duurzaam succes hangt sterk af van de voortdurende steun en toewijding van de senior leiding.

Uitbreidingen en verbindingen

  • Strategische kaart: Een integraal onderdeel van de Balanced Scorecard, die visueel de oorzaak-gevolg relaties tussen doelstellingen over de vier perspectieven weergeeft.
  • Kernprestatie-indicatoren (KPI's): De Balanced Scorecard biedt een kader voor het selecteren en organiseren van KPI's die afgestemd zijn op strategische doelstellingen.
  • Management by Objectives (MBO): Terwijl MBO zich richt op het stellen van individuele doelen, biedt de Balanced Scorecard een breder strategisch kader voor deze doelen, zodat zij bijdragen aan het algehele organisatiedoel.

Bronvermelding: De Balanced Scorecard werd ontwikkeld door Robert S. Kaplan en David P. Norton. Het werd voor het eerst geïntroduceerd in hun artikel uit 1992 in de Harvard Business Review getiteld "The Balanced Scorecard—Measures That Drive Performance", en werd verder uitgewerkt in hun latere boeken, waaronder "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action."