OKR (Цели и ключевые результаты)¶

В быстро меняющихся и неопределенных организациях, как можно убедиться, что все члены команды движутся в одном направлении и работают сообща? Традиционные, вертикальные оценки эффективности (KPI) часто слишком жесткие и могут легко заставить сотрудников сосредоточиться только на своих метриках, игнорируя конечную цель. OKR (Objectives and Key Results) — это мощная и гибкая система управления целями, созданная для решения этой задачи. Это не инструмент оценки эффективности, а инструмент постоянного общения и согласования целей, предназначенный для объединения мышления, сосредоточения приоритетов, стимулирования сотрудничества и раскрытия потенциала.

Основная идея OKR заключается в том, чтобы сосредоточить усилия организации на самом важном. Она четко определяет «куда мы хотим двигаться» и «как мы узнаем, что движемся в правильном направлении», устанавливая вдохновляющую, качественную Цель, дополненную 2–5 количественными ключевыми результатами, которые используются для измерения достижения цели. OKR поощряет прозрачность, сотрудничество и инициативу снизу, позволяя каждой команде и каждому сотруднику ясно видеть, как их работа способствует реализации общей стратегии организации, тем самым стимулируя внутреннюю мотивацию.

Два компонента OKR¶

Полный OKR состоит из двух частей, которые вместе отвечают на два ключевых вопроса.

Цель: Отвечает на вопрос "Чего мы хотим достичь?"
- Она должна быть качественной, вдохновляющей, сложной и ограниченной по времени (обычно ежеквартальной).
- Хорошая цель должна вдохновлять команду и указывать четкое направление, а не быть просто холодным числом.
- Пример: "Запустить потрясающую, революционную новую версию продукта, которая восхитит пользователей."
Ключевые результаты: Отвечают на вопрос "Как мы измерим достижение цели?"
- Они должны быть количественными, измеримыми, сложными и конкретными результатами, а не задачами (деятельностью).
- Обычно у каждой цели 2–5 ключевых результатов. Если все ключевые результаты легко достигаются, это означает, что цель недостаточно амбициозна; если достигается 70–80%, это считается успешным вызовом.
- Пример: Для указанной выше цели ключевые результаты могут быть следующими:
  - KR1: Увеличить Net Promoter Score (NPS) новой версии с 40 до 60.
  - KR2: Увеличить ежедневное количество активных пользователей основных функций на 30%.
  - KR3: Повысить рейтинг приложения в магазинах с 4.2 до 4.8 звезд.

Основные различия между OKR и KPI¶

graph TD
    subgraph OKR vs. KPI
        A(<b>OKR - Objectives and Key Results</b>) --> A1(<b>Природа:</b> Навигационная система (указывает направление));
        A1 --> A2(<b>Назначение:</b> Сосредоточить приоритеты, стимулировать сотрудничество, расширять границы);
        A2 --> A3(<b>Характеристики:</b><br/>- Часто сложные, "растянутые" цели<br/>- Прозрачные, публичные, участие снизу вверх<br/>- <b>Не связаны напрямую с оплатой/премиями</b>);

        B(<b>KPI - Key Performance Indicator</b>) --> B1(<b>Природа:</b> Панель управления (отслеживает состояние));
        B1 --> B2(<b>Назначение:</b> Измерение и оценка эффективности существующего бизнеса или ролей);
        B2 --> B3(<b>Характеристики:</b><br/>- Часто обязательные, "достижимые" метрики<br/>- Обычно вертикальная декомпозиция<br/>- <b>Часто связаны с оценкой эффективности и премиями</b>);
    end

Как внедрить OKR¶

Внедрение OKR — это непрерывный, ритмичный циклический процесс, обычно ежеквартальный.

Шаг первый: Установление корпоративных OKR Перед началом каждого цикла высшее руководство должно совместно обсудить и установить 1–3 самые важные и приоритетные корпоративные OKR на основе годовой стратегии. Эти OKR определяют фокус всей организации на текущий квартал.
Шаг второй: Установление OKR на уровне команд и индивидуально
- Согласование и сотрудничество: Руководители отделов и команд должны понимать корпоративные OKR и подумать, как их команда может внести максимальный вклад. Затем организовать совместное установление OKR команды. Обычно это не простое «разбиение метрик», а «согласование целей».
- Инициатива снизу: Поощрять сотрудников устанавливать индивидуальные OKR на основе их понимания целей команды. Примерно 50–60% OKR должно исходить от рядовых сотрудников, что значительно повышает их чувство собственности.
Шаг третий: Непрерывное отслеживание и регулярный обзор
- Еженедельные встречи: Команды тратят немного времени каждую неделю, чтобы быстро синхронизировать прогресс каждого ключевого результата, обсудить возникшие препятствия и уровень уверенности. Это не отчетная сессия, а встреча для гибкой корректировки и поиска помощи.
- Промежуточный обзор: В середине квартала провести формальный обзор, чтобы оценить, идет ли прогресс гладко, и нужно ли корректировать или пересматривать OKR.
Шаг четвертый: Квартальный обзор и оценка
- В конце цикла команда оценивает выполнение каждого ключевого результата (обычно по шкале от 0 до 1.0). Акцент оценки делается не на самой оценке, а на обсуждении результатов: Чему мы научились? Что прошло хорошо? Что можно улучшить? Почему определенный ключевой результат не был выполнен?
- Выполненные OKR не означают конец; результаты и опыт станут важным вкладом в установление новых OKR на следующий квартал.

Примеры применения¶

Пример 1: Маркетинговая команда стартапа

Цель: Успешно выйти на рынок Восточного Китая и установить начальное влияние бренда.
Ключевые результаты:
- KR1: Получить 10 первых клиентов в Шанхае и Ханчжоу.
- KR2: Установить глубокие партнерские отношения с 3 региональными отраслевыми медиа.
- KR3: Провести онлайн-мероприятие по запуску продукта с участием более 200 человек.

Пример 2: Команда разработки продукта

Цель: Значительно улучшить уровень удержания пользователей в приложении и сделать так, чтобы пользователи полюбили наш продукт.
Ключевые результаты:
- KR1: Увеличить уровень удержания новых пользователей на второй неделе с 20% до 35%.
- KR2: Разработать и запустить три самых востребованных новых функции, запрошенных пользователями.
- KR3: Сократить количество серьезных ошибок, сообщенных пользователями, на 50%.

Пример 3: Отдел кадров

Цель: Создать в отрасли лучшую систему привлечения талантов и стать компанией, в которую стремятся попасть соискатели.
Ключевые результаты:
- KR1: Сократить средний срок найма на ключевые технические позиции с 45 до 30 дней.
- KR2: Повысить рейтинг работодателя на основных сайтах по поиску работы с 3.8 до 4.5 звезд.
- KR3: Успешно внедрить внутреннюю программу рекомендаций сотрудников, где найм по рекомендациям составит 40% от общего числа наймов.

Преимущества и вызовы OKR¶

Основные преимущества

Фокус и согласование: Сосредотачивает усилия всей организации на нескольких самых важных целях, обеспечивая движение всех в одном направлении.
Повышенная прозрачность и сотрудничество: Все OKR команды публичны и прозрачны, что значительно способствует взаимопониманию и сотрудничеству между отделами.
Вдохновляет амбиции и потенциал: Поощряет установление сложных «растянутых» целей и рассматривает неудачи как возможность для обучения, тем самым стимулируя творчество и потенциал команды.
Гибкость и адаптивность: Быстрый цикл квартальных итераций позволяет организации более гибко реагировать на изменения на рынке.

Возможные вызовы

Легко спутать с KPI: Если OKR напрямую использовать как инструмент оценки эффективности и связывать с премиями, все их преимущества будут утрачены, и сотрудники станут бояться устанавливать сложные цели.
Требует культурной поддержки: Успех OKR в высокой степени зависит от открытой и доверительной управленческой культуры, поощряющей эксперименты.
Сложность в установлении качественных OKR: Написание OKR, которые одновременно вдохновляют и измеримы, требует многократного размышления и практики. Особенно важно уметь различать «ключевые результаты» и «деятельность».

Расширения и связи¶

Принцип SMART: Это золотой стандарт, которому необходимо следовать при установлении хорошего «ключевого результата». Ключевой результат должен быть конкретным, измеримым, достижимым, релевантным и ограниченным по времени.
KPI (ключевые показатели эффективности): OKR и KPI не исключают друг друга, а могут дополнять друг друга. KPI могут использоваться для мониторинга регулярных метрик «панели управления бизнесом», которые необходимо поддерживать на здоровом уровне (например, время безотказной работы сайта, время ответа службы поддержки), в то время как OKR задают направления, требующие прорывов и инноваций.

Ссылка: OKR впервые предложил Энди Гроув, легендарный CEO Intel, а затем популяризировал Джон Дорр, ранний инвестор Google. Его книга "Measure What Matters" является наиболее авторитетным и основным источником по продвижению и популяризации OKR.