Бизнес-модель "Холст"¶

Любая, даже самая захватывающая бизнес-идея останется "замком в воздухе", если её невозможно превратить в жизнеспособную и устойчиво прибыльную систему. Бизнес-модель "Холст" — это революционный инструмент стратегического управления и предпринимательства, предложенный Александром Остервальдером и Ивом Пиньо. Он предоставляет краткий и интуитивно понятный "общий язык", позволяющий командам чётко описать, спроектировать, оценить и улучшить все ключевые элементы бизнес-модели на одном листе.

Особенность бизнес-модели "Холст" заключается в её способности разбивать сложную и динамичную бизнес-систему на девять взаимосвязанных и логически понятных строительных блоков. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: клиенты, продукт/услуга, инфраструктура и финансовая жизнеспособность. Систематически отображая эти блоки на одном холсте, предприниматели и менеджеры могут получить целостное представление о всей бизнес-модели, выявить ключевые движущие силы, потенциальные риски и возможности для инноваций, что способствует более глубокому стратегическому диалогу и более гибкому принятию решений.

Девять строительных блоков "Холста"¶

Основу бизнес-модели "Холст" составляет шаблон из девяти ячеек, каждая из которых представляет ключевой аспект бизнес-модели.

graph TD
    subgraph Business Model Canvas
        direction LR
        subgraph Infrastructure
            KP(<b>8. Ключевые партнёрства</b><br/><i>Кто может нам помочь?</i>)
            KA(<b>7. Ключевые виды деятельности</b><br/><i>Что нам нужно сделать?</i>)
            KR(<b>6. Ключевые ресурсы</b><br/><i>Что нам нужно?</i>)
        end

        subgraph Offering
            VP(<b>1. Ценностное предложение</b><br/><i>Какую ценность мы предлагаем?</i>)
        end

        subgraph Customers
            CR(<b>4. Взаимоотношения с клиентами</b><br/><i>Как мы взаимодействуем?</i>)
            CH(<b>3. Каналы</b><br/><i>Как мы достигаем клиентов?</i>)
            CS(<b>2. Сегменты клиентов</b><br/><i>Кому мы служим?</i>)
        end

        KP & KA & KR --> VP;
        VP --> CR & CH & CS;

        subgraph Finances
            C(<b>9. Структура издержек</b><br/><i>Каковы наши расходы?</i>)
            R(<b>5. Потоки доходов</b><br/><i>Как мы зарабатываем деньги?</i>)
        end

        infrastructure -- Создаёт --> C;
        customers -- Создаёт --> R;
    end

Ценностное предложение: Это ядро холста. Оно описывает ценность, которую вы создаёте для конкретных сегментов клиентов, какие проблемы вы решаете для них или какие потребности удовлетворяете. Оно должно быть уникальным и отличительным.
Сегменты клиентов: Для кого вы создаёте ценность? Кто ваши наиболее важные клиенты? Здесь можно определить один или несколько целевых сегментов клиентов.
Каналы: Через какие точки контакта вы общаетесь с клиентами и доставляете своё ценное предложение? Сюда входят каналы для информирования, оценки, покупки, доставки и послепродажного обслуживания.
Взаимоотношения с клиентами: Какие отношения вы хотите установить и поддерживать с каждым сегментом клиентов? Будут ли они автоматизированными, персонализированными или сообщественными?
Потоки доходов: Как вы генерируете доход после успешной доставки ценности клиентам? За счёт разовых продаж, абонементной платы, арендной платы или рекламных сборов?
Ключевые ресурсы: Наиболее важные активы, которыми вы должны обладать, чтобы предоставлять ценное предложение, достигать клиентов и поддерживать отношения. Это могут быть физические активы, интеллектуальная собственность, человеческие или финансовые ресурсы.
Ключевые виды деятельности: Наиболее важные действия, которые вы должны выполнять для эффективного функционирования вашей бизнес-модели. Например, для программной компании это "разработка программного обеспечения"; для консалтинговой фирмы — "решение проблем".
Ключевые партнёрства: Сеть поставщиков и партнёров, с которыми вам нужно сотрудничать, чтобы оптимизировать бизнес-модель, снизить риски или получить ресурсы.
Структура издержек: Все расходы, связанные с функционированием бизнес-модели, включая постоянные и переменные издержки.

Как использовать бизнес-модель "Холст"¶

Распечатайте большой холст Распечатайте холст в формате большого плаката и подготовьте множество стикеров и маркеров. Физическая форма холста важна для командной работы и обсуждения.
Справа налево: сначала клиенты, затем инфраструктура Рекомендуемый порядок заполнения — начать с правой части холста (сторона клиентов), затем перейти к центральному ценному предложению и, наконец, к инфраструктуре. То есть: Сегменты клиентов -> Ценностное предложение -> Каналы -> Взаимоотношения с клиентами -> Потоки доходов. Это гарантирует, что ваша бизнес-модель всегда будет ориентирована на клиента.
Мозговой штурм со стикерами Для каждого строительного блока члены команды записывают свои идеи на стикерах и размещают их в соответствующих ячейках. Преимущество стикеров в том, что идеи можно легко перемещать, изменять и заменять.
Связывайте и рассказывайте историю Когда холст заполнен, попробуйте рассказать историю вашей бизнес-модели. Начните с ваших целевых клиентов (CS), опишите, как вы обслуживаете их через ценное предложение (VP) и каналы (CH), и в конечном итоге генерируете доход (R). Затем объясните, какие ресурсы (KR), действия (KA) и партнёры (KP) вам нужны для всего этого, и какие издержки (C) они повлекут. Проверьте, насколько логична история и соответствуют ли друг другу различные модули.
Оцените и улучшайте Оцените бизнес-модель на холсте. Каковы её сильные стороны? Каковы её слабости и риски? Затем, перемещая или заменяя стикеры, исследуйте различные возможности и создайте лучшую бизнес-модель.

Примеры применения¶

Пример 1: Капсульная кофеварка Nespresso

Сегменты клиентов: Пользователи дома и в офисе, которые ценят качество и удобство.
Ценностное предложение: Просто и быстро готовить эспрессо качества кафе дома.
Каналы: Прямые продажи через официальный сайт, стойки в дорогих универмагах и собственные бутики.
Взаимоотношения с клиентами: Создание клуба Nespresso, предоставляющего участникам услуги и эксклюзивный опыт.
Потоки доходов: Модель "бритва и лезвия". Сам кофейный аппарат (бритва) имеет низкую прибыль, основной доход приносит постоянная продажа высокоприбыльных кофейных капсул с патентованной защитой (лезвия).
Ключевые ресурсы: Сильный бренд, запатентованные технологии (капсульная система), производственные мощности.
Ключевые виды деятельности: Маркетинг, управление цепочками поставок, НИОКР.
Ключевые партнёрства: Производители кофейных аппаратов, кофейные фермеры.
Структура издержек: Высокие издержки на маркетинг и построение бренда, производственные издержки.

Пример 2: Airbnb

Сегменты клиентов: Двусторонняя платформа, с одной стороны — хосты, имеющие свободные комнаты, с другой — путешественники, желающие получить уникальный и локализованный опыт проживания.
Ценностное предложение: Предоставляет хостам простой способ заработать деньги; предлагает путешественникам более дешёвые и местные варианты проживания по сравнению с отелями.
Каналы: Веб-сайт и мобильное приложение.
Взаимоотношения с клиентами: Создание сообщества, основанного на доверии, поддержание отношений через систему отзывов и поддержку пользователей.
Потоки доходов: Взимает комиссию в виде процента с хостов и гостей.
Ключевые ресурсы: Сама платформа, обширная сеть пользователей и объявлений, бренд.
Ключевые виды деятельности: Разработка и поддержка платформы, операции сообщества, маркетинг.
Ключевые партнёрства: Фотографы (для фотографий объявлений), платформы оплаты, страховые компании.
Структура издержек: Издержки на поддержку платформы, маркетинговые издержки, издержки на обслуживание клиентов.

Пример 3: Бесплатные мобильные игры (например, Honor of Kings)

Сегменты клиентов: Широкая база игроков (бесплатные пользователи) и небольшое количество платящих игроков, готовых платить за дополнительные услуги.
Ценностное предложение: Предоставляет качественный, бесплатный развлекательный опыт.
Каналы: Магазины приложений (App Store, Google Play).
Взаимоотношения с клиентами: Поддерживает активность сообщества через внутриигровые социальные системы, мероприятия и киберспортивные турниры.
Потоки доходов: Основной доход генерируется за счёт продажи виртуальных предметов, не влияющих на баланс игры (например, скинов для героев, декораций) платящим игрокам (модель freemium).
Ключевые ресурсы: Интеллектуальная собственность игры, команда разработчиков, большая пользовательская база.
Ключевые виды деятельности: Разработка и обновление игры, операции сообщества, организация киберспортивных мероприятий.
Ключевые партнёрства: Каналы магазинов приложений, киберспортивные клубы, платформы прямых трансляций.
Структура издержек: Высокие издержки на НИОКР и серверы, маркетинговые расходы.

Ценность и ограничения бизнес-модели "Холст"¶

Основная ценность

Интуитивно понятная и целостная: Визуализирует сложную бизнес-логику, помогая командам получить целостное представление.
Способствует коммуникации и согласию: Предоставляет общий язык, значительно облегчая стратегический диалог внутри команды.
Гибкая и итеративная: Очень подходит для исследования и улучшения новых бизнес-моделей, особенно на неопределённом раннем этапе.

Потенциальные ограничения

Игнорирует конкуренцию: У холста нет специального модуля для анализа конкурентной среды.
Статичный снимок: Он изображает структуру бизнес-модели, но не полностью отражает её динамическое развитие.
Нуждается в сочетании с другими инструментами: Чтобы принимать более обоснованные решения, обычно необходимо сочетать его с другими инструментами, такими как "Холст ценностного предложения" и анализ SWOT.

Расширения и связи¶

Lean Canvas: Вариант бизнес-модели "Холст", более подходящий для стартап-проектов на ранней стадии с высокой степенью неопределённости. Он заменяет "Ключевые партнёрства", "Ключевые виды деятельности", "Ключевые ресурсы" и "Взаимоотношения с клиентами" модулями, сосредоточенными на проблемах и решениях.
Холст ценностного предложения: Может рассматриваться как углубление и расширение модулей "Ценностное предложение" и "Сегменты клиентов" бизнес-модели "Холст", помогая более точно проработать соответствие продукта рынку.
Стратегия "Голубого океана": После разработки новой ценовой кривой с помощью "Четырёх действий стратегии Голубого океана" бизнес-модель "Холст" может использоваться для системного проектирования бизнес-модели, поддерживающей эту новую стратегию.

Справочник: Книга Александра Остервальдера и Ива Пиньо "Business Model Generation" является авторитетным руководством по этому инструменту, в ней содержится множество примеров и подробных инструкций.