Модель пяти сил Портера¶

В условиях жесткой деловой конкуренции привлекательность и долгосрочная рентабельность отрасли определяются не одним конкурентом, а более широкой конкурентной экосистемой. Модель пяти сил Портера — это революционная аналитическая модель, предложенная Майклом Портером, экспертом в области стратегического управления из Гарвардской школы бизнеса. Она предоставляет мощный инструмент для систематического анализа конкурентной структуры любой отрасли и понимания пяти фундаментальных конкурентных сил, которые определяют средний уровень прибыли в этой отрасли.

Основная идея этой модели заключается в том, что стратегам компаний необходимо смотреть за пределы непосредственных прямых конкурентов и изучать более широкую конкурентную среду. Эти пять сил взаимодействуют, чтобы определить интенсивность конкуренции внутри отрасли и то, как создается и распределяется ценность в цепочке отрасли. Понимая силу каждой из этих сил, компании могут найти оптимальное положение в отрасли и разработать стратегии, позволяющие избежать рисков, использовать преимущества и в конечном итоге получить устойчивое конкурентное преимущество.

Анализ пяти конкурентных сил¶

Модель пяти сил Портера разбивает отраслевую конкуренцию на пять различных измерений, которые вместе определяют «правила игры» в отрасли.

graph TD
    subgraph Porter's Five Forces Model
        A(<b>Баргейнинговая мощь поставщиков</b><br/>Bargaining Power of Suppliers) --> C{<b>Конкуренция среди<br/>существующих конкурентов</b><br/>Rivalry Among<br/>Existing Competitors};
        B(<b>Баргейнинговая мощь покупателей</b><br/>Bargaining Power of Buyers) --> C;
        D(<b>Угроза новых участников</b><br/>Threat of New Entrants) --> C;
        E(<b>Угроза заменителей</b><br/>Threat of Substitutes) --> C;
    end

Конкуренция среди существующих конкурентов Это ядро модели пяти сил, обозначающее прямое противостояние и интенсивность конкуренции между существующими компаниями в отрасли. Когда конкуренция в отрасли остра, компании часто вступают в ценовые войны, рекламные кампании и гонки за инновации продуктов, что снижает общий уровень прибыли в отрасли.
- Признаки острой конкуренции: Множество конкурентов схожей силы в отрасли; медленный рост отрасли, формирующий «игру с нулевой суммой»; серьезная однородность продукции, отсутствие дифференциации; высокие барьеры выхода, затрудняющие уход убыточных компаний.
Угроза новых участников Обозначает вероятность того, что новые конкуренты войдут в отрасль. Если отрасль прибыльна и имеет низкие входные барьеры, она будет притягивать новых игроков, как магнит, которые принесут новые мощности и стремление захватить долю рынка, усиливая конкуренцию.
- Высота входных барьеров определяет силу этой угрозы. Общие входные барьеры включают: экономию на масштабе, сильную лояльность к брендам, высокие затраты на смену поставщиков, огромные капитальные вложения, контроль над каналами распределения, государственную политику и регуляторные ограничения, патенты на ключевые технологии.
Угроза продуктов-заменителей или услуг Обозначает угрозу от продуктов-заменителей или услуг из других отраслей, которые могут удовлетворять одни и те же потребности клиентов. Наличие заменителей устанавливает «потолок» для общего уровня цен в отрасли.
- Важное различие: Для авиакомпании другой авиакомпанией является конкурент, тогда как высокоскоростные железные дороги и видеоконференции — заменители. Чем выше соотношение цены и качества заменителя и чем ниже затраты клиента на переход к нему, тем выше угроза.
Баргейнинговая мощь поставщиков Обозначает способность поставщиков (например, поставщиков сырья, компонентов, рабочей силы или услуг) передавать свои ценовые давления компаниям в отрасли. Мощные поставщики могут повышать цены, снижать качество или ограничивать поставки, тем самым снижая прибыль отрасли.
- Признаки сильной баргейнинговой мощи поставщиков: Поставщики в отрасли сильно концентрированы, контролируются несколькими гигантами; продукция поставщиков уникальна или дифференцирована и труднозаменяема; затраты на смену поставщиков чрезвычайно высоки; для поставщиков ваша отрасль не является их основным клиентом.
Баргейнинговая мощь покупателей Обозначает способность клиентов (покупателей) снижать цены, требовать более высокого качества или большего объема услуг. Мощные покупатели могут заставить компании в отрасли конкурировать между собой, тем самым перераспределяя ценность от производителей к себе.
- Признаки сильной баргейнинговой мощи покупателей: Покупатели концентрированы и закупают большие объемы; продукция отрасли стандартизирована, недифференцирована; у покупателей низкие затраты на смену поставщиков; покупатели могут осуществлять «обратную интеграцию» (то есть производить нужные продукты самостоятельно).

Как применять модель пяти сил¶

Четко определить границы отрасли Сначала четко определите, какую отрасль вы анализируете. Определение отрасли не должно быть слишком широким или слишком узким.
Определить ключевых игроков в пяти силах Конкретно определите, кто являются основными игроками в каждом измерении сил. Например, кто являются основными поставщиками, покупателями, конкурентами, потенциальными участниками и заменителями?
Оценить потенциальную силу каждой силы Проанализируйте и определите коренные причины, приводящие к усилению или ослаблению каждой силы. В конце дайте комплексную оценку силы каждой силы (например, сильная, средняя, слабая).
Комплексный анализ структуры отрасли Синтезируйте результаты оценки пяти сил, чтобы определить общую конкурентную ситуацию и долгосрочный потенциал прибыли в отрасли. Какая или какие силы являются ключевыми для определения рентабельности отрасли?
Разработать стратегии для улучшения позиционирования На основе анализа подумайте, какие стратегические действия может предпринять компания, чтобы «улучшить» свое положение в отрасли. Например, можно ли снизить баргейнинговую мощь покупателей, создав бренд? Можно ли создать входные барьеры через технологические инновации? Можно ли снизить баргейнинговую мощь поставщиков, закрепив поставщиков?

Примеры применения¶

Пример 1: Глобальная индустрия безалкогольных напитков (например, Coca-Cola и PepsiCo)

Конкуренция среди существующих конкурентов: Острая. Конкуренция между двумя гигантами проявляется во многих аспектах, таких как бренд, дистрибуция и реклама, но они умело избегают разрушительных ценовых войн.
Угроза новых участников: Слабая. Чрезвычайно высокая лояльность к брендам, обширные глобальные дистрибьюторские сети и огромные рекламные инвестиции создают непреодолимые барьеры для новичков.
Угроза заменителей: Средняя до сильной. Вода, соки, чай, кофе и т. д. — все это заменители, и у потребителей много выбора.
Баргейнинговая мощь поставщиков: Слабая. Сырьё, такое как сахар, вода и упаковочные банки, является товаром, поставщики разбросаны и не имеют баргейнинговой мощи.
Баргейнинговая мощь покупателей: Средняя. Для отдельных конечных потребителей баргейнинговая мощь равна нулю. Но для крупных ритейлеров (например, Walmart, Carrefour) и ресторанного бизнеса у них есть сильная баргейнинговая мощь.
Вывод: Структура отрасли очень привлекательна, и два гиганта эффективно противостоят давлению со стороны новых участников и поставщиков, создавая сильные барьеры бренда и дистрибуции, достигая устойчивой высокой прибыли.

Пример 2: Индустрия персональных компьютеров (ПК)

Конкуренция среди существующих конкурентов: Очень острая. Продукция множества брендов (Lenovo, HP, Dell и т. д.) сильно однородна, что приводит к постоянным ценовым войнам.
Угроза новых участников: Средняя. Хотя брендинг и каналы требуют накопления, основные компоненты можно приобрести, и входные барьеры не непреодолимы.
Угроза заменителей: Сильная. Смартфоны и планшеты заменяют многие функции ПК.
Баргейнинговая мощь поставщиков: Сильная. Основные компоненты (например, процессоры и операционные системы) сосредоточены в руках нескольких компаний, таких как Intel и Microsoft, которые контролируют большую часть прибыли в индустрии ПК.
Баргейнинговая мощь покупателей: Сильная. Как индивидуальные потребители, так и корпоративные клиенты имеют много выбора из-за стандартизированности продуктов и чувствительности к цене.
Вывод: Почти все пять сил в индустрии ПК неблагоприятны для производителей, что приводит к длительному низкому уровню прибыли в отрасли.

Пример 3: Высокоценная ресторанная индустрия в Китае

Конкуренция среди существующих конкурентов: Острая. Множество ресторанов, серьезное подражание и эффект стада.
Угроза новых участников: Сильная. Относительно низкие входные барьеры; любой человек с капиталом и поварами может открыть ресторан.
Угроза заменителей: Сильная. Рестораны среднего уровня, доставка еды, частные повара и т. д. — все это альтернативные варианты.
Баргейнинговая мощь поставщиков: Средняя. Для обычных ингредиентов много поставщиков. Но для редких, высококачественных специализированных ингредиентов несколько поставщиков могут иметь сильную баргейнинговую мощь.
Баргейнинговая мощь покупателей: Сильная. У потребителей много выбора, и затраты на смену равны нулю.
Вывод: Конкурентная структура высококлассной ресторанной индустрии плоха, и получение прибыли крайне сложно. Ключ к успеху — создание уникальных брендов, блюд и опыта, чтобы снизить баргейнинговую мощь покупателей и внутриотраслевую конкуренцию.

Ценность и ограничения модели пяти сил¶

Основная ценность

За пределами прямой конкуренции: Предоставляет более широкий взгляд на конкуренцию, не сосредотачиваясь только на соперниках.
Раскрывает драйверы прибыли: Помогает выявить ключевые структурные факторы, определяющие долгосрочную рентабельность отрасли.
Направляет стратегическое позиционирование: Предоставляет четкий путь для компаний, чтобы найти выгодные стратегические позиции и сформировать структуру отрасли, которая будет им выгодна.

Потенциальные ограничения

Статичный взгляд: Сама модель статична и может не полностью отразить динамическую эволюцию структуры отрасли (например, структурные изменения, вызванные технологическими разрушениями).
Игнорирует «шестую силу»: Некоторые ученые утверждают, что модель игнорирует роль комплементов. Например, программное и аппаратное обеспечение являются комплементами; они создают ценность вместе.
Размытые границы отрасли: В современной интегрированной бизнес-экосистеме четкое определение границ отрасли становится все более сложным.

Расширения и связи¶

PESTEL-анализ: Может использоваться для анализа более широких макроокружных факторов, влияющих на пять сил.
Анализ цепочки создания ценности: После того как модель пяти сил анализирует, как делится «пирог» отрасли, анализ цепочки создания ценности помогает компаниям подумать, как создать больше «пирога» в рамках собственных операций.
Анализ стратегических групп: При анализе внутриотраслевой конкуренции компании в отрасли можно разделить на разные стратегические группы на основе стратегического сходства для более детального анализа.

Источник: Майкл Портер подробно изложил модель пяти сил в своей классической статье «Как конкурентные силы формируют стратегию», опубликованной в Harvard Business Review в 1979 году, и в последующей книге «Конкурентная стратегия». Эта модель остается непоколебимым фундаментом в области стратегического управления до сих пор.