Перейти к содержанию

Сбалансированная система показателей (ССП)

В традиционном управлении бизнесом финансовыми показателями (такими как выручка, прибыль, рентабельность инвестиций) часто ограничивалась мера успеха. Однако эти показатели по сути являются «запаздывающими»; они отражают результаты прошлой деятельности, но не могут эффективно направлять будущие действия. Для решения этой проблемы появилась сбалансированная система показателей (ССП). Это не просто инструмент измерения эффективности, а мощная и комплексная система стратегического управления, основная идея которой заключается в переводе видения и стратегии организации в согласованную и измеримую систему показателей, охватывающих четыре ключевые измерения.

Основная идея ССП — «баланс». Она достигает тонкого равновесия между финансовыми и нефинансовыми показателями, между запаздывающими и опережающими индикаторами, между внутренними и внешними аспектами, а также между краткосрочными и долгосрочными целями. Таким образом, она предоставляет менеджерам комплексный обзор, подобно панели приборов в кабине самолета, позволяя не только видеть текущую высоту и скорость, но и понимать состояние двигателей и направление в будущее, обеспечивая движение всей организации в направлении стратегических целей.

Четыре перспективы Сбалансированной системы показателей

ССП систематически преобразует абстрактные стратегии в конкретные действия и измеримые стандарты через четыре взаимосвязанные и причинно связанные перспективы.

graph TD
    subgraph The Four Perspectives of the Balanced Scorecard (Causal Relationship)
        direction LR
        A(<b>Обучение и развитие</b><br/><i>Как мы можем постоянно совершенствоваться и создавать ценность?</i>) --> B(<b>Внутренние процессы</b><br/><i>Какие процессы мы должны выполнять на высшем уровне?</i>);
        B --> C(<b>Клиенты</b><br/><i>Как мы можем удовлетворять потребности клиентов?</i>);
        C --> D(<b>Финансовая</b><br/><i>Как мы создаем ценность для акционеров?</i>);
    end

  1. Финансовая перспектива

    • Ключевой вопрос: "Чтобы добиться финансового успеха, как мы должны выглядеть в глазах акционеров?"
    • Это конечный результат стратегии. Он измеряет рентабельность, рост и ценность для акционеров. Обычные показатели включают: темп роста выручки, чистую прибыль, рентабельность инвестиций (ROI), экономическую добавленную стоимость (EVA) и т. д.

  2. Перспектива клиентов

    • Ключевой вопрос: "Чтобы достичь финансовых целей, как мы должны выглядеть в глазах клиентов?"
    • Она фокусируется на деятельности компании в целевых сегментах клиентов. Компании необходимо определить свои целевые рынки и предложить уникальные ценовые предложения. Обычные показатели включают: долю рынка, уровень удовлетворенности клиентов, уровень удержания клиентов, стоимость привлечения клиентов, лояльность к бренду и т. д.

  3. Перспектива внутренних бизнес-процессов

    • Ключевой вопрос: "Чтобы удовлетворить клиентов и акционеров, какие бизнес-процессы мы должны выполнять на высшем уровне?"
    • Она фокусируется на внутренних операционных процессах, которые оказывают наибольшее влияние на реализацию ценовых предложений для клиентов и достижение финансовых целей. Обычно включает процессы инноваций (например, цикл разработки нового продукта), операционные процессы (например, эффективность производства, контроль качества) и процессы послепродажного обслуживания (например, время решения проблем клиентов).

  4. Перспектива обучения и развития

    • Ключевой вопрос: "Чтобы достичь нашей миссии, как мы сохраним способность к изменениям и улучшению?"
    • Это основа успеха всех других перспектив. Она фокусируется на нематериальных активах организации, а именно на человеческом капитале, информационном капитале и организационном капитале, необходимых для будущего развития. Обычные показатели включают: удовлетворенность и вовлеченность сотрудников, уровень удержания ключевых специалистов, покрытие навыков сотрудников, возможности информационных систем, формирование организационной культуры и т. д.

Как построить и внедрить Сбалансированную систему показателей

  1. Шаг 1: Достижение консенсуса и уточнение стратегии Исходной точкой ССП должна быть четкая, явно выраженная стратегия организации, которая получила согласие руководства. Например: "Стать лидером в обеспечении клиентского опыта в отрасли."

  2. Шаг 2: Построение карты стратегии Перед тем как формально определять показатели, рекомендуется сначала нарисовать карту стратегии. Это визуальная диаграмма, которая наглядно описывает, как стратегические цели формируют причинно-следственные связи между четырьмя перспективами. Она ясно рассказывает «историю создания ценности» для организации.

  3. Шаг 3: Определение стратегических целей, показателей, целевых значений и инициатив для каждой перспективы Это систематический процесс декомпозиции:

    • Стратегические цели: Разбить абстрактные стратегии на конкретные цели, которые необходимо достичь в рамках каждой перспективы. Например, в перспективе клиентов цель — "повысить лояльность клиентов".
    • Показатели/KPI: Найти один или несколько количественных показателей для каждой цели. Например, показатель для "повышения лояльности клиентов" — "доля повторных покупок".
    • Целевые значения: Установить конкретные, сложные и ограниченные по времени целевые значения для каждого показателя. Например: "Увеличить долю повторных покупок с 60% до 70% к концу года".
    • Инициативы: Запланировать ключевые проекты или действия, необходимые для достижения этих целевых значений. Например: "Запустить новую программу лояльности для VIP-клиентов".

Примеры применения

Пример 1: Авиакомпания Southwest Airlines

  • Ситуация: Southwest Airlines известна своей моделью низких затрат и высокой эффективности.
  • Применение ССП:
    • Финансовая: Высокая рентабельность, низкие операционные расходы.
    • Клиенты: Высокая пунктуальность, дружелюбное обслуживание, низкие тарифы.
    • Внутренние процессы: Быстрая смена рейсов, эффективная обработка багажа, стандартизированный парк самолетов (только Boeing 737).
    • Обучение и развитие: Обучение сотрудников, высокая удовлетворенность персонала, сильная корпоративная культура. Успех Southwest Airlines является классическим примером того, как четыре перспективы ССП взаимосвязаны и взаимно усиливают друг друга.

Пример 2: Больница

  • Ситуация: Больница стремится улучшить качество медицинского обслуживания и операционную эффективность.
  • Применение ССП:
    • Финансовая: Увеличение доходов, контроль расходов.
    • Клиенты (пациенты): Повышение удовлетворенности пациентов, снижение уровня повторных госпитализаций.
    • Внутренние процессы: Сокращение времени ожидания пациентов, снижение количества медицинских ошибок, оптимизация хирургических процедур.
    • Обучение и развитие: Повышение квалификации медицинского персонала, поддержка непрерывного обучения, улучшение информационных систем. Внедрив ССП, больница может систематически отслеживать прогресс по различным направлениям и обеспечивать, чтобы улучшения в одной области не происходили за счет других.

Пример 3: Компания по разработке программного обеспечения

  • Ситуация: Компания хочет ускорить разработку продуктов и повысить удовлетворенность клиентов.
  • Применение ССП:
    • Финансовая: Увеличение доходов от подписки, улучшение маржинальности.
    • Клиенты: Увеличение удержания клиентов, повышение оценок продукта.
    • Внутренние процессы: Сокращение циклов разработки, снижение количества ошибок, улучшение качества кода.
    • Обучение и развитие: Развитие навыков разработчиков, формирование культуры инноваций, улучшение инструментов разработки. ССП помогает компании согласовать усилия по разработке с стратегическими целями, обеспечивая, чтобы технические улучшения приводили к бизнес-успеху.

Преимущества и вызовы Сбалансированной системы показателей

Основные преимущества

  • Комплексный взгляд: Предоставляет всесторонний обзор эффективности организации, избегая чрезмерной зависимости от одних только финансовых показателей.
  • Стратегическое согласование: Четко связывает повседневные операции с долгосрочными стратегическими целями, обеспечивая согласованность действий всех сотрудников.
  • Улучшение коммуникации: Карта стратегии и четкие показатели облегчают коммуникацию и понимание стратегии по всей организации.
  • Поддержка обучения и развития: Подчеркивает важность нематериальных активов и постоянного совершенствования для будущего успеха.

Возможные вызовы

  • Сложность внедрения: Требует значительных времени и усилий для проектирования, внедрения и поддержания, особенно в крупных организациях.
  • Сложность определения показателей: Может быть трудно найти подходящие и измеримые показатели для всех стратегических целей, особенно для нематериальных активов.
  • Риск превращения в "инструмент отчетности": Если ССП не интегрирована должным образом в стратегическое управление, она может превратиться в простую систему отчетности, не стимулирующую реальные изменения.
  • Необходимость поддержки высшего руководства: Долгосрочный успех зависит от постоянной поддержки и приверженности высшего руководства.

Расширения и связи

  • Карта стратегии: Неотъемлемая часть ССП, визуально отображающая причинно-следственные связи между целями по четырем перспективам.
  • Ключевые показатели эффективности (KPI): ССП предоставляет структуру для выбора и организации KPI, согласованных со стратегическими целями.
  • Управление по целям (MBO): В то время как MBO сосредоточено на постановке индивидуальных целей, ССП обеспечивает более широкий стратегический контекст для этих целей, гарантируя, что они способствуют общему успеху организации.

Источник: Сбалансированная система показателей была разработана Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном. Впервые она была представлена в их статье 1992 года "Сбалансированная система показателей: показатели, которые определяют эффективность", опубликованной в Harvard Business Review, и подробно изложена в их последующих книгах, включая "Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие".