Перейти к содержанию

Управление качеством на уровне всей организации

В традиционных моделях производства "качество" часто воспринималось как отдельный этап проверки в конце производственной линии, выполняемый специализированным отделом контроля качества. Однако такой подход, как "лечение после болезни", является дорогостоящим и неэффективным. Управление качеством на уровне всей организации (TQM) предлагает революционную и совершенно иную философию управления. Она утверждает, что качество — это обязанность каждого, должно пронизывать все уголки и все звенья операций организации, а его конечным критерием является удовлетворенность клиента.

TQM — это не конкретный метод или инструмент, а философия управления и организационная культура, сосредоточенная на качестве, полном участии сотрудников и непрерывном улучшении. Она направлена на постоянное улучшение качества продукции, услуг и процессов посредством создания систематического, профилактического обеспечения качества, тем самым получая устойчивое конкурентное преимущество в жесткой рыночной борьбе. Подчеркивается, что высокое качество не только не увеличивает затраты, но фактически значительно снижает общие затраты и повышает рентабельность за счет уменьшения отходов, переделок и жалоб клиентов.

Основные принципы TQM

Управление качеством на уровне всей организации строится на ряде взаимосвязанных основных принципов, которые вместе формируют культурный фундамент TQM.

graph TD
    A["1 Ориентация на клиента<br/>Соответствие или превышение ожиданий клиента"] --> B["2 Полное участие сотрудников<br/>Качество — обязанность каждого"]
    B --> C["3 Ориентация на процессы<br/>Фокус на контроль и оптимизацию процессов"]
    C --> D["4 Интегрированная система<br/>Разрушение барьеров между отделами, содействие сотрудничеству"]
    D --> E["5 Стратегический и систематический подход<br/>Качество как ключевая стратегия"]
    E --> F["6 Непрерывное улучшение<br/>Бесконечный процесс оптимизации"]
    F --> G["7 Принятие решений на основе фактов<br/>На основе объективного анализа данных"]
    G --> H["8 Коммуникации<br/>Открытые, эффективные многонаправленные каналы"]
    H --> A

  1. Ориентация на клиента: Начало и конец TQM — клиент. Выживание и развитие организации в конечном итоге зависят от ее способности соответствовать или даже превосходить ожидания клиентов. Поэтому каждый аспект, от проектирования продукта до послепродажного обслуживания, должен определяться потребностями и удовлетворенностью клиентов.

  2. Полное участие сотрудников: Качество — это не исключительная область одного отдела, а обязанность каждого, от генерального директора до сотрудника на передовой. TQM подчеркивает необходимость наделять сотрудников полномочиями, обучать и мотивировать их активно участвовать в мероприятиях по улучшению качества.

  3. Ориентация на процессы: TQM утверждает, что качество конечного продукта или услуги определяется процессом, который его создает. Поэтому фокус управления должен сместиться с "проверки результатов" на "контроль и оптимизацию процессов".

  4. Интегрированная система: Организация рассматривается как сложная система, состоящая из различных горизонтальных и вертикальных процессов. TQM стремится разрушить барьеры между отделами и способствовать межфункциональному сотрудничеству, гарантируя, что все части организации работают согласованно в направлении общих целей качества.

  5. Стратегический и систематический подход: Качество должно рассматриваться как одна из ключевых стратегий организации. Организации необходимо разработать четкое долгосрочное видение качества и систематически интегрировать его во все планы и решения.

  6. Непрерывное улучшение: TQM не стремится к "однократному соответствию", а представляет собой бесконечный, спиралевидный процесс улучшения. Она побуждает организации постоянно искать возможности для небольших, но постоянных оптимизаций продуктов, услуг и процессов (то есть "кайдзен").

  7. Принятие решений на основе фактов: Все решения и улучшения должны основываться на сборе и анализе объективных данных, а не на интуиции или опыте. Для этого организации необходимо создать эффективные системы измерения и анализа данных.

  8. Коммуникации: Внутри организации должны быть установлены открытые, эффективные и многонаправленные коммуникационные каналы, чтобы стратегии, цели, процессы и обратная связь своевременно передавались и понимались.

Как внедрить TQM

Внедрение TQM — это долгосрочный процесс изменения культуры, который обычно следует логике цикла PDCA.

  1. Этап 1: Планирование — закладка основ

    • Поддержка высшего руководства: Получение неуклонной поддержки и приверженности со стороны высшего руководства — это первое условие успеха TQM.
    • Создание комитета по качеству: Создание межфункциональной руководящей команды, ответственной за планирование и руководство всем процессом внедрения TQM.
    • Разработка видения и стратегии качества: Четкое определение политики и долгосрочных целей качества организации.
    • Обучение всех сотрудников: Проведение обучения всем сотрудников основам концепций и инструментов TQM.

  2. Этап 2: Выполнение — комплексное внедрение

    • Определение потребностей клиентов: Систематический сбор и анализ потребностей и ожиданий клиентов.
    • Анализ и стандартизация процессов: Картирование и анализ ключевых бизнес-процессов, выявление узких мест и потерь, разработка стандартных операционных процедур.
    • Создание команд по улучшению качества: Поощрение сотрудников (особенно междепартаментских) к спонтанному созданию "кружков качества" и других групп для решения конкретных проблем.
    • Наделение сотрудников полномочиями: Предоставление сотрудникам на передовой права и ответственности останавливать производственную линию или процесс при обнаружении проблем с качеством.

  3. Этап 3: Проверка — измерение и оценка

    • Сбор и анализ данных: Использование таких инструментов качества, как статистический контроль процессов (SPC), диаграммы Парето, диаграммы Исикавы и т.д., для постоянного мониторинга и измерения процессов и результатов.
    • Оценка эффективности: Регулярная оценка прогресса и эффективности внедрения TQM и сравнение с заранее определенными целями.

  4. Этап 4: Действие — улучшение и институционализация

    • Анализ коренных причин: Проведение глубокого анализа коренных причин выявленных проблем качества.
    • Внедрение мер улучшения: Принятие корректирующих и предупреждающих действий на основе результатов анализа.
    • Обмен опытом и стандартизация: Распространение успешного опыта улучшений и стандартизация его в новых процессах, включая его в базу знаний организации.
    • Непрерывный цикл: По завершении одного цикла улучшений немедленно начинается следующий цикл PDCA.

Примеры применения

Пример 1: Toyota Motor Corporation

  • Ситуация: Система производственных процессов Toyota (TPS) считается наиболее успешным и полным практическим примером реализации TQM.
  • Применение:
    • Полное участие сотрудников: Система "Андон" позволяет любому рабочему на производственной линии потянуть за шнур и остановить всю производственную линию при обнаружении проблемы качества, что отражает высокую степень доверия и наделения полномочиями сотрудников на передовой.
    • Непрерывное улучшение: Культура "кайдзен" Toyota побуждает всех сотрудников ежедневно предлагать небольшие, но постоянные улучшения своих рабочих процессов.
    • Ориентация на процессы: Основные принципы, такие как "Just-in-Time (JIT)" и "Джидока", направлены на устранение отходов и обеспечение качества за счет оптимизации процессов.

Пример 2: The Ritz-Carlton Hotel

  • Ситуация: Как ведущий бренд роскошных отелей, его исключительное качество обслуживания является ключевым конкурентным преимуществом.
  • Применение:
    • Ориентация на клиента: Известный лозунг отеля: "Мы — джентльмены, обслуживающие джентльменов".
    • Полное участие и наделение полномочиями сотрудников: Компания наделяет каждого сотрудника правом, без согласования с вышестоящим руководством, принять решение о расходовании до $2000 для решения любой проблемы клиента. Это гарантирует немедленное и творческое решение проблем клиентов.
    • Принятие решений на основе фактов: Отель использует подробную базу данных предпочтений клиентов, чтобы записывать индивидуальные потребности каждого постоянного гостя и предоставлять точное обслуживание, превышающее ожидания.

Пример 3: Компания по разработке программного обеспечения

  • Ситуация: Компания хочет улучшить качество кода и скорость доставки своих программных продуктов.
  • Применение:
    • Ориентация на процессы: Они внедрили процессы "Непрерывной интеграции/Непрерывного развертывания (CI/CD)", гарантируя качество каждого коммита кода с помощью автоматизированного тестирования.
    • Полное участие сотрудников: Внедрена система "Рецензирования кода", требующая, чтобы весь код проверялся как минимум одним коллегой перед объединением, распределяя ответственность за качество между всеми разработчиками.
    • Непрерывное улучшение: Регулярно проводятся "дни погашения технического долга" и "анализы после завершения проекта", чтобы побуждать команды активно выявлять и решать проблемы в процессах.

Преимущества и вызовы TQM

Основные преимущества

  • Повышенное удовлетворение клиентов и лояльность: Концентрация всей организации на удовлетворении потребностей клиентов.
  • Снижение затрат, повышение эффективности: За счет "правильного выполнения с первого раза" значительно снижаются затраты, связанные с переделками, отходами и жалобами клиентов.
  • Усиление чувства принадлежности и ответственности у сотрудников: Наделение сотрудников полномочиями, заставляющее их чувствовать, что они важная часть успеха организации.
  • Создание устойчивого конкурентного преимущества: Высокое качество само по себе является мощным конкурентным преимуществом, которое трудно подделать.

Возможные вызовы

  • Требуется долгосрочное изменение культуры: TQM — это не "проект", приносящий быстрые результаты, а глубокое, идущее сверху вниз изменение организационной культуры, которое занимает несколько лет, чтобы действительно укорениться.
  • Непрерывность поддержки высшего руководства: Если поддержка высшего руководства ослабевает, внедрение TQM быстро превращается в простую формальность.
  • Возможность бюрократизации: Если чрезмерно акцентировать внимание на процессах и документации, может возникнуть новая бюрократия, подавляющая гибкость и инновации.

Расширения и связи

  • Six Sigma: Может рассматриваться как более конкретная, ориентированная на данные и проектная методология реализации принципов "принятия решений на основе фактов" и "непрерывного улучшения" внутри TQM. TQM предоставляет философию и культуру, тогда как Six Sigma предоставляет статистические инструменты и дорожную карту проекта.
  • Lean Operations: Делит общие философские основы с TQM в плане устранения отходов, фокусировки на процессах и непрерывного улучшения. Часто эти два подхода комбинируются, образуя "Lean Six Sigma".
  • Система управления качеством ISO 9000: Международно стандартизированная, сертифицируемая структура для принципов TQM. Организация может продемонстрировать установление системы управления качеством, соответствующей принципам TQM, получив сертификат ISO 9001.

Источник: Интеллектуальные корни управления качеством на уровне всей организации восходят к нескольким гуру управления качеством середины XX века, включая "14 пунктов управления" У. Эдварда Деминга, "Трилогию качества" Джозефа М. Джурана и концепцию Филипа Б. Кросби "Качество бесплатно". Эти идеи получили значительное развитие в послевоенном восстановлении Японии и в конечном итоге сформировали полную систему TQM.