Анализ цепочки создания стоимости¶

Фундаментальная причина, по которой компания может получать прибыль, заключается в том, что ценность, которую она создает для клиентов, превышает ее затраты на создание этой ценности. Анализ цепочки создания стоимости — это мощный аналитический инструмент, предложенный Майклом Портером, экспертом в области стратегического управления. Он рассматривает компанию как "цепочку", состоящую из ряда действий, создающих ценность, с целью систематического изучения и разложения этих действий, чтобы определить, где формируется конкурентное преимущество компании и в каких звеньях можно дополнительно сократить затраты или создать дифференциацию.

В отличие от традиционного анализа, сосредоточенного исключительно на конечном результате, анализ цепочки создания стоимости предоставляет "микроскоп" для детального изучения внутренних операций компании. Он делит все действия компании на две основные категории: Основные действия и Вспомогательные действия. Анализируя эти действия и их взаимосвязи по отдельности, менеджеры могут ясно увидеть, как ценность перемещается и увеличивается внутри компании, тем самым находя ключ к созданию и поддержанию устойчивого конкурентного преимущества.

Компоненты цепочки создания стоимости¶

Майкл Портер систематически разделяет действия, создающие ценность в компании, на девять взаимосвязанных категорий, формируя универсальную модель цепочки создания стоимости.

graph TD
    subgraph Value Chain
        direction LR
        subgraph Support Activities
            direction TB
            A(<b>Firm Infrastructure</b><br/>General management, planning, finance, legal, etc.)
            B(<b>Human Resource Management</b><br/>Recruitment, training, compensation system)
            C(<b>Technology Development</b><br/>R&D, process automation, product design)
            D(<b>Procurement</b><br/>Purchasing raw materials, equipment, services)
        end

        subgraph Primary Activities
            direction LR
            E(<b>Inbound Logistics</b><br/>Receiving, warehousing, inventory management of raw materials) --> F(<b>Operations</b><br/>Processing, assembly, transforming inputs into final products) --> G(<b>Outbound Logistics</b><br/>Warehousing, order processing, transportation of finished goods) --> H(<b>Marketing and Sales</b><br/>Advertising, promotion, pricing, channel management) --> I(<b>Service</b><br/>Installation, repair, customer support, training);
        end
        I --> J([<b>Margin<br/>(Margin)</b>]);
        A & B & C & D -.-> E & F & G & H & I;
    end

Основные действия Это действия, непосредственно связанные с физическим созданием продукта, его продажей, передачей покупателю и послепродажным обслуживанием.
- Входящая логистика: Действия, связанные с получением, хранением и распределением материалов, необходимых для производства, например, управление сырьем, контроль запасов.
- Производство: Действия, преобразующие сырьё в готовые продукты, такие как механическая обработка, сборка, тестирование.
- Исходящая логистика: Действия, связанные с сбором, хранением и доставкой готовой продукции клиентам, например, хранение готовой продукции, обработка заказов, транспортировка.
- Маркетинг и продажи: Действия, направленные на побуждение клиентов к покупке продукта, такие как реклама, продвижение, ценообразование, выбор каналов сбыта.
- Обслуживание: Действия, обеспечивающие поддержание или повышение ценности продукта, такие как установка, ремонт, обучение клиентов, работа с жалобами.
Вспомогательные действия Эти действия сами по себе не создают продукт, но добавляют ценность и повышают эффективность, поддерживая основные действия.
- Инфраструктура компании: Включает общее управление, планирование, финансы, бухгалтерию, юридические услуги и т.д., которые поддерживают всю цепочку создания стоимости.
- Управление персоналом: Включает набор, найм, обучение, развитие и компенсации для сотрудников.
- Технологическое развитие: Действия, связанные с улучшением продуктов и процессов, такие как НИОКР, проектирование продукции, автоматизация процессов.
- Закупки: Относятся к действиям по приобретению материалов, используемых на всех этапах цепочки создания стоимости компании, а не только сырья.

Как проводить анализ цепочки создания стоимости¶

Целью проведения анализа цепочки создания стоимости обычно является достижение двух основных конкурентных преимуществ: стоимостное преимущество или дифференцированное преимущество.

Шаг 1: Разложение деятельности компании на элементы цепочки создания стоимости Используя вышеуказанную структуру, конкретно определите ключевые действия, которые выполняет ваша компания в каждой категории. Для разных отраслей определенные действия будут намного важнее других.
Шаг 2: Определение драйверов затрат и поиск стоимостного преимущества
- Распределение затрат: Распределите общие затраты компании по каждой ценовой деятельности насколько это возможно точно.
- Определение драйверов затрат: Проанализируйте, какие факторы определяют затраты на каждую деятельность. Это масштаб производства, кривая обучения, использование мощностей или географическое расположение?
- Поиск возможностей оптимизации: Подумайте, где можно сократить затраты за счет технологических улучшений, оптимизации процессов, укрепления связей с поставщиками и т.д., не нарушая ценности.
Шаг 3: Определение драйверов ценности и поиск дифференцированного преимущества
- Анализ ценности для клиента: Для каждой деятельности подумайте, как мы создаем уникальную ценность для клиентов. За какую ценность клиенты готовы платить?
- Определение драйверов дифференциации: Проанализируйте, в каких действиях мы можем создать дифференциацию, предлагая уникальные характеристики продукта, превосходное обслуживание, сильный бренд или более быстрое реагирование.
- Поиск возможностей улучшения: Подумайте, как создать и усилить дифференцированное преимущество компании, усиливая определенные ценовые действия (например, НИОКР, маркетинг бренда, обслуживание клиентов).
Шаг 4: Анализ связей в цепочке создания стоимости Сила цепочки создания стоимости заключается не только в акцентировании внимания на отдельных действиях, но и на связях между ними. Оптимизация одного звена может оказать глубокое влияние на другое. Например, инвестиции в закупки для приобретения сырья более высокого качества могут значительно снизить уровень брака в производстве и затраты на послепродажное обслуживание. Определение и оптимизация этих связей — ключ к получению конкурентного преимущества.

Примеры применения¶

Пример 1: Стоимостное преимущество IKEA

Основная стратегия: Лидерство по издержкам.
Анализ цепочки создания стоимости:
- Технологическое развитие/дизайн продукта: Модульный дизайн и упаковка в плоские коробки значительно облегчают транспортировку и хранение.
- Закупки: Глобальные закупки в больших объемах для получения минимальной стоимости сырья.
- Исходящая логистика/обслуживание: Умело "аутсорсинг" дорогостоящих действий по транспортировке и сборке переданы самим клиентам. Клиенты экономят для IKEA огромные суммы, забирая товар самостоятельно и собирая его, при этом получая ценовые преимущества.
- Маркетинг и продажи: Привлечение клиентов через хорошо продуманный опыт в магазине и каталоги продукции, а не через дорогостоящую рекламу на телевидении.

Пример 2: Дифференцированное преимущество Starbucks

Основная стратегия: Дифференциация.
Анализ цепочки создания стоимости:
- Закупки: Настаивает на глобальных поставках кофейных зерен арабика самого высокого качества и установлении этических связей с поставщиками, что является основой для высокого качества.
- Управление персоналом: Значительные инвестиции в обучение сотрудников ("партнеров"), чтобы гарантировать, что каждый бариста предоставляет стандартное, профессиональное обслуживание.
- Производство/маркетинг и продажи: Преобразование магазинов в "третье пространство" помимо дома и офиса, предоставление комфортной обстановки, Wi-Fi и уникальной атмосферы сообщества, что является частью его основного продукта.
- Обслуживание: Предоставление персонализированных напитков и дружелюбного взаимодействия с клиентами, создание уникального "опыта Starbucks".

Пример 3: Технологически ориентированная цепочка создания стоимости Amazon

Основная стратегия: И лидерство по издержкам, и дифференциация.
Анализ цепочки создания стоимости:
- Технологическое развитие: Огромные инвестиции в технологии и анализ данных, которые являются основой всех ее преимуществ. Мощные алгоритмы рекомендаций, эффективные складские роботы, облачные сервисы AWS — все это исходит отсюда.
- Входящая/исходящая логистика: Создана самая передовая и эффективная сеть складов и распределения (FBA), которая является ключом к быстрой и надежной доставке (дифференциация) и низким операционным издержкам (стоимостное преимущество).
- Закупки: Обладает чрезвычайно сильной переговорной силой по отношению к поставщикам благодаря своему огромному масштабу платформы.
- Инфраструктура компании: Чрезвычайно эффективная культура принятия решений на основе данных.

Ценность и ограничения анализа цепочки создания стоимости¶

Основная ценность

Системный взгляд: Предоставляет систематическую и комплексную структуру для изучения внутренних операций компании, а не только финансовой отчетности.
Определение источника преимущества: Может помочь компаниям ясно определить, где формируется их конкурентное преимущество.
Руководство по распределению ресурсов: Определяя ключевые ценовые действия, может помочь компаниям более эффективно инвестировать ресурсы туда, где они могут создать наибольшую ценность.

Потенциальные ограничения

Сложность получения данных: Точное распределение затрат и активов по каждой ценовой деятельности может быть очень сложным на практике.
Внутренний уклон: Модель сама по себе больше сосредоточена на анализе внутренних операций компании, уделяя относительно меньше внимания роли клиентов в совместном создании ценности.
Проблемы применимости: Для некоторых современных сервисных отраслей или компаний, основанных на платформе, которые сильно зависят от сетевых эффектов и обмена знаниями, традиционная линейная модель цепочки создания стоимости может требовать корректировки и дополнения.

Расширения и связи¶

Модель пяти сил Портера: После того как модель пяти сил анализирует общий потенциал прибыли отрасли, анализ цепочки создания стоимости углубляется в то, как компания может получать прибыль внутри отрасли через свои уникальные действия.
SWOT-анализ: Анализ цепочки создания стоимости — это самый мощный инструмент для выявления внутренних Сильных и Слабых сторон при проведении SWOT-анализа.
Система ценности: Цепочка создания стоимости компании не существует в изоляции; она встроена в более широкую систему ценности, в которую также входят цепочки создания стоимости поставщиков на предыдущих этапах, дистрибьюторов на последующих этапах и в конечном итоге клиентов. Анализ всей системы ценности может раскрыть более широкие возможности для сотрудничества и оптимизации.

Источник: Майкл Портер впервые подробно изложил полную структуру анализа цепочки создания стоимости в своей знаковой работе 1985 года "Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов" (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance). Модель остается ключевым инструментом стратегического анализа и управления операциями.