Gå till innehållet

SBI-Feedbackmodell

Inom teamarbete och personlig utveckling är feedback oumbärlig drivkraft. Men olämpliga sätt att ge feedback kan snarare få motsatt effekt. Vag feedback (t.ex. "Du gjorde ett bra jobb") ger ingen konkret vägledning, medan alltför subjektiv eller dömande feedback (t.ex. "Du är för slarvig") lätt utlöser försvarshållning och motstånd hos mottagaren, vilket förvandlar vad som skulle kunna vara en konstruktiv diskussion till en oproduktiv gräl. SBI-Feedbackmodellen (Situation-Beteende-Påverkan) är ett enkelt, tydligt och icke-dömande strukturerat verktyg för att kommunicera feedback, som är utformat för att lösa detta problem.

SBI-modellen, som utvecklats av Center for Creative Leadership (CCL), en ledande global institution för ledarutveckling, fokuserar på att tydligt bryta ner feedback i tre logiskt sekventiella delar för att säkerställa att din feedback är specifik, objektiv och fokuserad på beteenden och deras påverkan, snarare än abstrakta omdömen om personlighet.

  • S - Situation: Den specifika tid och plats som feedbacken avser.
  • B - Beteende: De observerbara, specifika handlingar eller ord som personen visade i den situationen.
  • I - Påverkan: De specifika konsekvenserna och effekterna av detta beteende på dig, teamet eller projektet.

Genom att följa denna "S-B-I"-struktur kan du omvandla feedback från vaga omdömen "om personen" till tydliga beskrivningar "om handlingen", vilket ökar sannolikheten att mottagaren förstår och accepterar feedbacken, och som lägger en objektiv och respektfull grund för fortsatt diskussion och förbättring.

De tre komponenterna i SBI-modellen

De tre delarna i SBI bildar tillsammans ett komplett och övertygande feedbackuttryck.

  1. S - Situation

    • Syfte: Att ge ett tydligt sammanhang för feedbacken, vilket hjälper mottagaren att snabbt komma ihåg den specifika händelse du syftar på. Detta undviker vag generalisering och "att uppvisa gamla saker".
    • Nyckel: Var specifik, inte vag. Säg inte "Du gör alltid..." utan säg istället "Under vårt veckomöte igår morgon...".

  2. B - Beteende

    • Syfte: Att fokusera feedbacken på mottagarens specifika, objektiva, observerbara handlingar och ord.
    • Nyckel: Beskriv endast det du själv såg eller hörde. Undvik helt ord som antyder subjektiva antaganden, motivbedömningar eller karaktärsdömanden. Säg inte "Du verkade dåligt förberedd", utan säg istället "När du presenterade planen tvekade du tre gånger för att leta efter data." Säg inte "Du avbröt mig", utan säg istället "Du började tala medan jag fortfarande var mitt i min mening."

  3. I - Påverkan

    • Syfte: Detta är kärnan i feedbacken. Målet är att hjälpa mottagaren att förstå varför deras beteende är viktigt och vilka specifika konsekvenser det hade på andra eller arbetet. Det är nyckeln till att motivera mottagaren att förändra sig.
    • Nyckel: Artikulera tydligt den verkliga påverkan eller känsla detta beteende hade på "mig" eller "oss". Att börja med "Jag"-uttryck kan effektivt minska mottagarens försvarshållning. Till exempel: "Detta fick mig att känna att min åsikt inte respekterades till fullo," eller "Detta fick vår kund att ifrågasätta vår professionalism."

Hur man använder SBI-modellen för feedback

Att använda SBI-modellen handlar inte bara om att tillämpa en formel; det handlar om att anta en respektfull och öppen kommunikationsstil.

  1. Steg ett: Förbered feedbacken (S-B-I) Innan du påbörjar en feedbackkonversation, organisera ditt SBI-innehåll tydligt i ditt huvud eller på papper. Se till att din beskrivning är specifik, objektiv och icke-dömande.

  2. Steg två: Initiera konversationen Välj en lämplig, privat tid och plats. I början av konversationen, förklara tydligt ditt positiva syfte, till exempel: "Jag vill dela några observationer med dig, i hopp om att det kan hjälpa oss att samarbeta smidigare i framtiden."

  3. Steg tre: Uttryck SBI tydligt Följ strikt ordningen "S-B-I" och uttryck din feedback tydligt och lugnt.

    • "(S) Under vårt teams veckomöte med kunden på måndagsmorgon, (B) när kunden ställde en skarp fråga om budgeten, listade du omedelbart upp tre av våra tidigare framgångsrika fall i detalj för att stödja vårt värde. (I) Detta gjorde att jag kände mig mycket trygg och säker, och jag såg att kundens ansiktsuttryck avslappnades synligt, vilket ökade deras tillit till oss väsentligt." (Detta är ett exempel på positiv feedback.)

  4. Steg fyra: Gör en paus och lyssna på den andra personens perspektiv När du har uttryckt SBI är det viktigaste steget att göra en paus och ge ordet till den andra personen. Ställ en öppen fråga för att bjuda in dem att dela sitt perspektiv, till exempel: "Vad tänker du på det jag just sa?" eller "Jag skulle vilja höra vad du tänkte vid den tidpunkten?"

  5. Steg fem: Diskutera gemensamt och fokusera på framtiden När båda parterna har utbytt sina perspektiv, flytta fokus i konversationen till framtiden. Diskutera tillsammans: "Vad kan vi göra i framtiden för att behålla de bra delarna / förbättra de svaga områdena?"

Användningsfall

Fall 1: Ge feedback till en kollega som pratar för mycket i möten

  • Olämplig feedback: "Du pratar för mycket i möten; du missar alltid poängen." (Dömande, vag)
  • SBI-feedback:
    • S: "Under dagens veckomöte i teamet, när vi diskuterade den tredje punkten på dagordningen, 'Marknadsplanen för nästa kvartal,'"
    • B: "Jag märkte att när du presenterade din plan förklarade du bakgrunden till alla tidigare liknande aktiviteter i detalj, vilket tog cirka 15 minuter."
    • I: "Detta gjorde att jag kände mig lite orolig eftersom jag var rädd att vi inte skulle hinna diskutera planerna för de andra två kollegorna. Jag tyckte också att det var lite svårt att förstå kärnpoängerna i din plan."
    • (Starta dialog): "Jag skulle vilja förstå, försökte du säkerställa att vi alla förstod bakgrunden fullt ut vid den tidpunkten?"

Fall 2: Berömma en ny medarbetare som aktivt hjälper andra

  • Olämplig feedback: "Xiao Wang, du är bra, håll i gång!" (Vag, saknar specifik vägledning)
  • SBI-feedback:
    • S: "Xiao Wang, jag märkte igår eftermiddag, när kundtjänstteamet var upptaget med att svara på samtal,"
    • B: "att du aktivt gick dit och hjälpte dem att hantera fem ärenden som legat i kö."
    • I: "Din handling lindrade inte bara trycket på kundtjänstteamet utan visade också att du har ett starkt lagtänkande och ansvarstagande, vilket förbättrade hela teamets stämning. Tack så mycket!"

Fall 3: Ge feedback till sin chef (uppåtgående feedback)

  • Scenario: Din chef tilldelar ofta akuta uppgifter till dig spontant under teammöten.
  • SBI-feedback:
    • S: "Chef, under vårt projektmöte på onsdag,"
    • B: "i slutet av mötet tilldelade du mig två nya akuta uppgifter som skulle vara klara före fredag."
    • I: "Detta gjorde att jag kände mig lite överraskad eftersom det innebar att jag måste lägga ner mina ursprungligen planerade kärnuppgifter för att kunna klara dem. Jag är orolig att detta kan påverka projektets kritiska väg."
    • (Starta dialog): "Jag skulle vilja bekräfta med dig om prioriteringen av dessa två nya uppgifter verkligen är högre än de kärnuppgifter jag arbetar med just nu? Eller hur kan vi justera schemat?"

Fördelar och utmaningar med SBI-modellen

Kärnafördelar

  • Specifik, objektiv och evidensbaserad: Baserar feedback på observerbara fakta, undviker vag berömning och grundlösa anklagelser.
  • Minskar försvarshållning: Genom att fokusera på "beteende" och dess "påverkan", snarare än att döma "personen", minskas mottagarens motstånd, vilket gör konversationen enklare.
  • Tydligar riktningen: Avsnittet "påverkan" förklarar tydligt för mottagaren varför deras beteende behöver behållas eller förändras, vilket gör det lättare för dem att förstå och agera.
  • Enkel och lätt att lära sig: Modellens struktur är enkel, lätt att komma ihåg, och kan övas medvetet i arbetslivet.

Potentiella utmaningar

  • Kräver medveten övning: För att behärska och naturligt använda SBI, särskilt i konfliktsituationer eller när man ger negativ feedback, krävs mycket medveten övning för att överkomma våra vanliga, dömande kommunikationsmönster.
  • Höga krav på "beteendemässig" observation: Kräver att vi är medvetna observatörer i vårt dagliga liv, i stånd att fånga och exakt beskriva specifika beteendemässiga detaljer.

Utvidgningar och kopplingar

  • Icke-våldsam kommunikation (NVC): SBI-modellen överensstämmer högt med filosofin bakom Icke-våldsam kommunikation. De fyra komponenterna i NVC är "Observation, Känsla, Behov, Begäran." "Situation-Beteende" i SBI motsvarar "Observation", och "Påverkan" är djupt relaterad till våra "Känslor" och "Behov".
  • BI-C-varianter av feedback: I vissa scenarier där ett starkare uttryck för förväntningar krävs (särskilt efter att ha gett negativ feedback), kan en extra C - Konsekvens/Val läggas till SBI, vilket tydligt informerar mottagaren om de potentiella konsekvenserna om beteendet inte förändras, eller vilka val de kan göra.

Referens: SBI-feedbackmodellen utvecklades och populariserades av Center for Creative Leadership (CCL) och är en av de centrala kommunikationsverktygen i deras ledarutbildningsprogram, och används omfattande globalt för att utveckla kommunikationsförmågor hos chefer och team.