Gå till innehållet

Värdekedjoranalys

Den grundläggande anledningen till att ett företag kan göra vinst är att det värde det skapar för sina kunder överskrider dess kostnader i processen att skapa detta värde. Värdekedjoranalys är ett kraftfullt analysverktyg som introducerades av Michael Porter, en mästare inom strategisk ledning. Den betraktar ett företag som en "kedja" som består av en serie värdeskapande aktiviteter, med syftet att systematiskt undersöka och bryta ner dessa aktiviteter för att identifiera var företagets konkurrensfördelar kommer ifrån och i vilka led kostnader kan optimeras eller differentiering kan skapas.

Till skillnad från traditionell analys som enbart fokuserar på den slutliga produktionen, erbjuder värdekedjoranalys en "mikroskop" för att i detalj undersöka företagets interna operationer. Den delar upp alla företagsaktiviteter i två huvudkategorier: Primära aktiviteter och Supportaktiviteter. Genom att analysera dessa aktiviteter och deras sammanhängande relationer kan chefer tydligt se hur värde flödar och ökar inom företaget, och därigenom hitta nyckeln till att bygga och upprätthålla en hållbar konkurrensfördel.

Komponenter i värdekedjan

Michael Porter har systematiskt delat upp ett företags värdeskapande aktiviteter i nio sammanlänkade kategorier, vilket bildar en universell värdekedjor-modell.

graph TD
    subgraph Värdekedja
        direction LR
        subgraph Supportaktiviteter
            direction TB
            A(<b>Företagsinfrastruktur</b><br/>Generell ledning, planering, finans, juridik, etc.)
            B(<b>Personaladministration</b><br/>Rekrytering, utbildning, lönearrangement)
            C(<b>Teknikutveckling</b><br/>Forskning och utveckling, processautomatisering, produktutformning)
            D(<b>Inköp</b><br/>Inköp av råvaror, utrustning, tjänster)
        end

        subgraph Primära aktiviteter
            direction LR
            E(<b>Inkommande logistik</b><br/>Mottagning, lagring, lagerhantering av råvaror) --> F(<b>Produktion</b><br/>Bearbetning, montering, omvandling av insatser till färdiga produkter) --> G(<b>Utgående logistik</b><br/>Lagring, orderhantering, transport av färdiga varor) --> H(<b>Marknadsföring och försäljning</b><br/>Annonsering, kampanjer, prissättning, kanalhantering) --> I(<b>Tjänster</b><br/>Installation, reparation, kundsupport, utbildning);
        end
        I --> J([<b>Marginal<br/>(Marginal)</b>]);
        A & B & C & D -.-> E & F & G & H & I;
    end

  1. Primära aktiviteter Dessa är aktiviteter direkt kopplade till den fysiska skapandeprocessen, försäljning, överföring till köparen samt efterföljande service av produkten.

    • Inkommande logistik: Aktiviteter kopplade till mottagning, lagring och distribution av insatser som behövs för produktion, såsom hantering av råvaror, lagerhantering.
    • Produktion: Aktiviteter som omvandlar insatser till färdiga produkter, såsom bearbetning, montering, testning.
    • Utgående logistik: Aktiviteter som samlar in, lagrar och distribuerar färdiga produkter till kunder, såsom lagring av färdiga varor, orderhantering, transport.
    • Marknadsföring och försäljning: Aktiviteter som lockar och övertygar kunder att köpa produkten, såsom annonsering, kampanjer, prissättning, kanalval.
    • Tjänster: Aktiviteter som erbjuder stöd för att upprätthålla eller förbättra produktens värde, såsom installation, reparation, kundutbildning, hantering av klagomål.

  2. Supportaktiviteter Dessa aktiviteter skapar inte produkten direkt, men de förbättrar värdet och effektiviteten genom att stödja primära aktiviteter.

    • Företagsinfrastruktur: Inkluderar generell ledning, planering, finans, bokföring, juridik, etc., som stödjer hela värdekedjan.
    • Personaladministration: Omfattar rekrytering, anställning, utbildning, utveckling och lönearrangement för anställda.
    • Teknikutveckling: Aktiviteter kopplade till förbättring av produkter och processer, såsom forskning och utveckling, produktutformning, processautomatisering.
    • Inköp: Avser aktiviteter för att köpa insatser som används genomgående i företagets värdekedja, inte bara råvaror.

Hur man genomför värdekedjoranalys

Målet med värdekedjoranalys är vanligtvis att uppnå två kärnkonkurrensfördelar: kostnadsfördel eller differentieringsfördel.

  1. Steg 1: Dela upp företagets värdekedjor Använd ovanstående ramverk för att specifikt identifiera de viktigaste aktiviteter som företaget utför inom varje kategori. För olika branscher kommer vissa aktiviteter att vara mycket viktigare än andra.

  2. Steg 2: Identifiera kostnadshuvudorsaker och sök kostnadsfördel

    • Allokera kostnader: Allokera företagets totala kostnader till varje värdeaktivitet så exakt som möjligt.
    • Identifiera kostnadshuvudorsaker: Analysera vilka faktorer som driver kostnaderna för varje aktivitet. Är det ekonomier av skala, inlärningskurvor, kapacitetsutnyttjande eller geografisk placering?
    • Hitta optimeringsmöjligheter: Överväg var kostnader kan minskas genom teknologiska förbättringar, processoptimering, stärkta relationer med leverantörer, etc., utan att kompromissa med värdet.

  3. Steg 3: Identifiera värdeförande drivkrafter och sök differentieringsfördel

    • Analysera kundvärde: För varje aktivitet, överväg hur vi skapar unikt värde för kunder. Vilket värde är kunder villiga att betala för?
    • Identifiera differentieringsdrivkrafter: Analysera i vilka aktiviteter vi kan skapa differentiering genom att erbjuda unika produktfunktioner, överlägsen service, ett starkt varumärkesimage eller snabbare svarstider.
    • Hitta förbättringsmöjligheter: Överväg hur vi kan bygga och stärka företagets differentieringsfördel genom att förstärka vissa värdeskapande aktiviteter (t.ex. forskning och utveckling, varumärkesmarknadsföring, kundservice).

  4. Steg 4: Analysera kopplingar mellan värdekedjor Styrkan i värdekedjan ligger inte bara i att fokusera på enskilda aktiviteter utan också på kopplingarna mellan aktiviteterna. En optimering i ett led kan ha en djupgående påverkan på ett annat. Till exempel kan investeringar i inköp för att köpa högre kvalitet på råvaror markant minska defektraten i produktionen och reparationskostnaderna i eftermarknadsservice. Att identifiera och optimera dessa kopplingar är nyckeln till att uppnå konkurrensfördel.

Användningsfall

Fall 1: IKEA:s kostnadsfördel

  • Kärnstrategi: Kostnadsledarskap.
  • Värdekedjoranalys:
    • Teknikutveckling/Produktdesign: Modulär, platt-packs-design underlättar mycket transport och lagring.
    • Inköp: Global storskalig inköpsstrategi för att få lägsta råvarukostnader.
    • Utgående logistik/Tjänster: Smart "outsourcing" av de kostsamma aktiviteterna transport och montering till kunderna själva. Kunderna sparar IKEA stora kostnader genom att hämta varorna själva och montera dem, samtidigt som de får prisfördelar.
    • Marknadsföring och försäljning: Lockar kunder genom välkonstruerade butiksupplevelser och produktkataloger, snarare än dyra TV-reklam.

Fall 2: Starbucks differentieringsfördel

  • Kärnstrategi: Differentiering.
  • Värdekedjoranalys:
    • Inköp: Insisterar på att globalt köpa den bästa kvaliteten arabica-kaffe och etablera etiska leverantörsrelationer, vilket är grunden för dess höga kvalitet.
    • Personaladministration: Investeringar i personal ("partners") utbildning för att säkerställa att varje barista erbjuder standardiserad, professionell service.
    • Produktion/Marknadsföring och försäljning: Förvandlar butikerna till en "tredje plats" bortom hemmet och kontoret, erbjuder en bekväm miljö, Wi-Fi och en unik gemenskapsatmosfär, vilket är en del av dess kärnprodukt.
    • Tjänster: Erbjuder personliga specialdrickor och vänlig kundinteraktion, vilket skapar en unik "Starbucks-upplevelse".

Fall 3: Amazons teknologidrivna värdekedja

  • Kärnstrategi: Både kostnadsledarskap och differentiering.
  • Värdekedjoranalys:
    • Teknikutveckling: Stora investeringar i teknologi och dataanalys som grund för alla dess fördelar. Kraftfulla rekommendationsalgoritmer, effektiva lagerrobotar, AWS molntjänster, alla härstammar från detta.
    • Inkommande/Utgående logistik: Byggt det mest avancerade och effektiva lager- och distributionsnätverket (FBA), vilket är nyckeln till snabb, tillförlitlig leverans (differentiering) och låga driftskostnader (kostnadsfördel).
    • Inköp: Har extremt starkt förhandlingsutrymme gentemot leverantörer på grund av dess massiva plattformsskala.
    • Företagsinfrastruktur: En extremt effektiv datadriven beslutsfattande kultur.

Värde och begränsningar i värdekedjoranalys

Kärnvärde

  • Systematiskt perspektiv: Erbjuder ett systematiskt och komplett ramverk för att undersöka ett företags interna operationer, inte bara dess finansiella rapporter.
  • Identifierar fördelarnas källa: Kan hjälpa företag att tydligt identifiera var deras konkurrensfördelar är byggda.
  • Vägleder resursallokering: Genom att identifiera nyckelvärdeaktiviteter kan den vägleda företag att investera resurser mer effektivt där de kan skapa mest värde.

Potentiella begränsningar

  • Svårigheter med datainsamling: Att exakt allokera kostnader och tillgångar till varje värdeaktivitet kan vara mycket svårt i praktiken.
  • Inre bias: Modellen fokuserar mer på att analysera företagets interna operationer, med relativt mindre uppmärksamhet på kundernas roll i att skapa värde tillsammans.
  • Tillämpningsproblem: För vissa moderna tjänstebranscher eller plattformsföretag som är beroende av nätverkseffekter och kunskapsdelning kan den traditionella linjära värdekedjor-modellen behöva justeringar och kompletteringar.

Utvidgningar och kopplingar

  • Porters femkraftsmodell: Efter att femkraftsmodellen analyserat en branschs totala lönsamhetspotential, undersöker värdekedjoranalys hur ett företag kan vinna vinst inom branschen genom sina unika aktiviteter.
  • SWOT-analys: Värdekedjoranalys är det mest kraftfulla verktyget för att identifiera interna Styrkor och Svagheter när man genomför SWOT-analys.
  • Värdessystem: Ett företags värdekedja existerar inte isolerat; den är inbäddad i ett större värdessystem, som också inkluderar värdekedjorna hos tidigare leverantörer, nedströmskanaler och slutligen kunder. Att analysera hela värdessystemet kan avslöja bredare möjligheter till samarbete och optimering.

Källhänvisning: Michael Porter utvecklade för första gången ett komplett ramverk för värdekedjoranalys i sitt banbrytande verk från 1985 "Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance" (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance). Modellen förblir ett centralt verktyg för strategisk analys och operationsledning.