Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter¶

Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh khốc liệt, sức hấp dẫn và khả năng sinh lời dài hạn của một ngành không được quyết định bởi một đối thủ đơn lẻ, mà được định hình bởi hệ sinh thái cạnh tranh rộng lớn hơn. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter là một khuôn khổ cách mạng do Michael E. Porter, chuyên gia hàng đầu về quản trị chiến lược tại Trường Kinh doanh Harvard, đề xuất. Mô hình này cung cấp một lăng kính mạnh mẽ giúp chúng ta phân tích một cách hệ thống cấu trúc cạnh tranh của bất kỳ ngành nào và hiểu được năm lực lượng cạnh tranh cơ bản quyết định mức lợi nhuận trung bình của ngành đó.

Ý tưởng cốt lõi của mô hình này là các nhà hoạch định chiến lược doanh nghiệp phải nhìn vượt ra ngoài các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và xem xét sân chơi cạnh tranh rộng lớn hơn. Năm lực lượng này tương tác với nhau để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành và cách giá trị được tạo ra và phân phối trong chuỗi ngành. Bằng cách hiểu rõ mức độ mạnh yếu của từng lực lượng, các công ty có thể tìm được vị thế tối ưu trong ngành và xây dựng các chiến lược giúp tránh rủi ro, tận dụng lợi thế và cuối cùng đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh¶

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter chia cạnh tranh trong ngành thành năm chiều hướng khác nhau, cùng nhau xác định "luật chơi" trong ngành.

graph TD
    subgraph Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
        A(<b>Quyền lực đàm phán của Nhà cung cấp</b><br/>Bargaining Power of Suppliers) --> C{<b>Cạnh tranh giữa các Đối thủ hiện tại</b><br/>Rivalry Among<br/>Existing Competitors};
        B(<b>Quyền lực đàm phán của Người mua</b><br/>Bargaining Power of Buyers) --> C;
        D(<b>Mối đe dọa từ Người mới gia nhập</b><br/>Threat of New Entrants) --> C;
        E(<b>Mối đe dọa từ Sản phẩm thay thế</b><br/>Threat of Substitutes) --> C;
    end

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Đây là trung tâm của Mô hình 5 lực lượng, đề cập đến sự đối đầu trực tiếp và mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành. Khi cạnh tranh trong ngành gay gắt, các công ty thường rơi vào cuộc chiến giảm giá, quảng cáo và đổi mới sản phẩm, làm giảm mức lợi nhuận chung của ngành.
- Dấu hiệu của cạnh tranh khốc liệt: Nhiều đối thủ có sức mạnh tương đương trong ngành; tăng trưởng ngành chậm, tạo thành "trò chơi tổng bằng không"; sản phẩm đồng nhất, thiếu khác biệt; rào cản rời ngành cao khiến các công ty thua lỗ khó rời khỏi ngành.
Mối đe dọa từ người mới gia nhập Chỉ khả năng người chơi mới gia nhập ngành. Nếu một ngành có lợi nhuận và rào cản gia nhập thấp, nó sẽ thu hút các đối thủ mới như một nam châm, những người sẽ mang theo năng lực mới và khao khát chiếm lĩnh thị phần, làm gia tăng cạnh tranh.
- Chiều cao của rào cản gia nhập quyết định mức độ đe dọa này. Các rào cản gia nhập phổ biến bao gồm: hiệu ứng kinh tế theo quy mô, lòng trung thành thương hiệu mạnh, chi phí chuyển đổi cao của khách hàng, đầu tư vốn lớn, kiểm soát kênh phân phối, chính sách và hạn chế pháp lý của chính phủ, bằng sáng chế công nghệ cốt lõi.
Mối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế Chỉ mối đe dọa từ sản phẩm hoặc dịch vụ của các ngành khác có thể đáp ứng cùng nhu cầu khách hàng. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế đặt ra một "trần" cho mức giá chung trong ngành.
- Phân biệt quan trọng: Đối với một hãng hàng không, hãng hàng không khác là đối thủ cạnh tranh, còn đường sắt cao tốc và hội nghị truyền hình là sản phẩm thay thế. Càng có nhiều lợi thế về chi phí/lợi ích của sản phẩm thay thế, và chi phí chuyển đổi của khách hàng càng thấp thì mối đe dọa càng lớn.
Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp Chỉ khả năng các nhà cung cấp (ví dụ: nhà cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện, lao động hoặc dịch vụ) chuyển gánh nặng chi phí của họ sang các công ty trong ngành. Các nhà cung cấp mạnh có thể tăng giá, giảm chất lượng hoặc hạn chế nguồn cung, qua đó làm xói mòn lợi nhuận ngành.
- Dấu hiệu của quyền lực đàm phán mạnh của nhà cung cấp: Ngành cung cấp tập trung cao độ, do vài công ty lớn kiểm soát; sản phẩm của nhà cung cấp độc đáo hoặc khác biệt và khó thay thế; chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất cao; đối với nhà cung cấp, ngành của bạn không phải là khách hàng chính.
Quyền lực đàm phán của người mua Chỉ khả năng khách hàng (người mua) ép giá xuống, yêu cầu chất lượng cao hơn hoặc nhiều dịch vụ hơn. Người mua mạnh có thể buộc các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau, qua đó chuyển giá trị từ nhà sản xuất sang chính họ.
- Dấu hiệu của quyền lực đàm phán mạnh của người mua: Người mua tập trung và mua với khối lượng lớn; sản phẩm ngành tiêu chuẩn hóa, không khác biệt; người mua có chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp; người mua có thể thực hiện "tích hợp ngược" (tức là tự sản xuất sản phẩm cần thiết).

Cách áp dụng Mô hình 5 lực lượng¶

Xác định rõ ranh giới ngành Trước tiên, cần xác định rõ bạn đang phân tích ngành nào. Định nghĩa ngành không nên quá rộng hay quá hẹp.
Xác định các bên liên quan chính trong 5 lực lượng Cụ thể xác định ai là các bên chính trong từng chiều lực lượng. Ví dụ, các nhà cung cấp chính, người mua chính, đối thủ cạnh tranh, người mới tiềm năng và sản phẩm thay thế lần lượt là gì?
Đánh giá mức độ tiềm tàng của từng lực lượng Phân tích và xác định các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến việc lực lượng đó mạnh lên hay yếu đi. Cuối cùng, đưa ra đánh giá tổng thể về mức độ mạnh yếu của từng lực lượng (ví dụ: mạnh, trung bình, yếu).
Phân tích tổng thể cấu trúc ngành Tổng hợp kết quả đánh giá của năm lực lượng để xác định toàn cảnh cạnh tranh và tiềm năng lợi nhuận dài hạn của ngành. Một hoặc vài lực lượng nào là chìa khóa quyết định khả năng sinh lời của ngành?
Xây dựng chiến lược để cải thiện vị thế Dựa trên phân tích, hãy xem xét các hành động chiến lược nào công ty có thể thực hiện để "cải thiện" vị thế trong ngành. Ví dụ, công ty có thể giảm quyền lực đàm phán của người mua bằng cách xây dựng thương hiệu không? Có thể xây dựng rào cản gia nhập thông qua đổi mới công nghệ không? Có thể giảm quyền lực đàm phán của nhà cung cấp bằng cách ràng buộc họ không?

Các trường hợp áp dụng¶

Trường hợp 1: Ngành đồ uống toàn cầu (ví dụ: Coca-Cola và PepsiCo)

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Khốc liệt. Cạnh tranh giữa hai gã khổng lồ thể hiện ở nhiều khía cạnh như thương hiệu, phân phối và quảng cáo, nhưng họ khéo léo tránh chiến tranh giá hủy diệt.
Mối đe dọa từ người mới gia nhập: Yếu. Lòng trung thành thương hiệu cực cao, mạng lưới phân phối toàn cầu rộng lớn và đầu tư quảng cáo khổng lồ tạo thành các rào cản không thể vượt qua đối với người mới.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Trung bình đến mạnh. Nước, nước ép, trà, cà phê,... đều là sản phẩm thay thế, và người tiêu dùng có nhiều lựa chọn.
Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp: Yếu. Nguyên vật liệu như đường, nước và lon đóng chai là hàng hóa phổ thông, nhà cung cấp phân tán và không có quyền lực đàm phán.
Quyền lực đàm phán của người mua: Trung bình. Đối với người tiêu dùng cuối cùng, quyền lực đàm phán bằng không. Nhưng đối với các nhà bán lẻ lớn (ví dụ: Walmart, Carrefour) và kênh dịch vụ ăn uống, họ có quyền lực đàm phán mạnh.
Kết luận: Cấu trúc ngành rất hấp dẫn, hai gã khổng lồ đã hiệu quả ngăn chặn áp lực từ người mới gia nhập và nhà cung cấp bằng cách xây dựng rào cản thương hiệu và phân phối mạnh mẽ, qua đó đạt được lợi nhuận cao bền vững.

Trường hợp 2: Ngành máy tính cá nhân (PC)

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Cực kỳ khốc liệt. Sản phẩm của nhiều thương hiệu (Lenovo, HP, Dell,...) rất đồng nhất, dẫn đến liên tục chiến tranh giá.
Mối đe dọa từ người mới gia nhập: Trung bình. Mặc dù cần tích lũy thương hiệu và kênh phân phối, nhưng các linh kiện cốt lõi có thể mua được, rào cản gia nhập không phải là không thể vượt qua.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Mạnh. Điện thoại thông minh và máy tính bảng đang thay thế nhiều chức năng của máy tính cá nhân.
Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp: Mạnh. Linh kiện cốt lõi (ví dụ: CPU và hệ điều hành) tập trung chủ yếu ở một vài công ty như Intel và Microsoft, kiểm soát phần lớn lợi nhuận ngành PC.
Quyền lực đàm phán của người mua: Mạnh. Cả người tiêu dùng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp đều có nhiều lựa chọn do sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhạy cảm với giá.
Kết luận: Hầu như cả năm lực lượng trong ngành PC đều bất lợi cho các nhà sản xuất, dẫn đến tình trạng lợi nhuận thấp kéo dài trong ngành.

Trường hợp 3: Ngành nhà hàng cao cấp tại Trung Quốc

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Khốc liệt. Nhiều nhà hàng, hiện tượng bắt chước và hiệu ứng đám đông nghiêm trọng.
Mối đe dọa từ người mới gia nhập: Mạnh. Rào cản gia nhập tương đối thấp; bất kỳ cá nhân nào có vốn và đầu bếp đều có thể mở nhà hàng.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Mạnh. Nhà hàng tầm trung, đồ ăn mang về, đầu bếp riêng,... đều là các lựa chọn thay thế.
Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp: Trung bình. Đối với nguyên liệu phổ biến, có nhiều nhà cung cấp. Nhưng đối với nguyên liệu đặc sản chất lượng cao hiếm, một vài nhà cung cấp có thể nắm quyền lực đàm phán mạnh.
Quyền lực đàm phán của người mua: Mạnh. Người tiêu dùng có nhiều lựa chọn, chi phí chuyển đổi bằng không.
Kết luận: Cấu trúc cạnh tranh của ngành nhà hàng cao cấp kém khả quan, khả năng sinh lời rất khó khăn. Chìa khóa thành công nằm ở việc xây dựng thương hiệu, món ăn và trải nghiệm độc đáo để giảm quyền lực đàm phán của người mua và cạnh tranh nội ngành.

Giá trị và Hạn chế của Mô hình 5 lực lượng¶

Giá trị cốt lõi

Vượt ra ngoài cạnh tranh trực tiếp: Cung cấp góc nhìn rộng hơn để hiểu cạnh tranh, không chỉ tập trung vào các đối thủ.
Lộ diện động lực lợi nhuận: Giúp xác định các yếu tố cấu trúc then chốt quyết định khả năng sinh lời dài hạn của ngành.
Định hướng định vị chiến lược: Cung cấp lộ trình rõ ràng để các công ty tìm vị thế chiến lược thuận lợi và định hình cấu trúc ngành có lợi cho họ.

Hạn chế tiềm tàng

Nhìn nhận tĩnh: Mô hình mang tính tĩnh và có thể không phản ánh đầy đủ sự phát triển động của cấu trúc ngành (ví dụ: thay đổi cấu trúc do đột phá công nghệ).
Bỏ sót "lực lượng thứ sáu": Một số học giả cho rằng mô hình bỏ qua vai trò của Sản phẩm bổ trợ. Ví dụ, phần mềm và phần cứng là các sản phẩm bổ trợ; chúng cùng tạo ra giá trị.
Ranh giới ngành mờ nhạt: Trong hệ sinh thái kinh doanh tích hợp ngày nay, việc xác định rõ ràng ranh giới ngành ngày càng khó khăn.

Mở rộng và liên kết¶

Phân tích PESTEL: Có thể dùng để phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năm lực lượng.
Phân tích chuỗi giá trị: Sau khi Mô hình 5 lực lượng phân tích cách "miếng bánh" ngành được chia, phân tích chuỗi giá trị giúp các công ty suy nghĩ cách tạo ra nhiều "miếng bánh" hơn thông qua các hoạt động của chính họ.
Phân tích nhóm chiến lược: Khi phân tích cạnh tranh nội ngành, các công ty trong ngành có thể được chia thành các nhóm chiến lược khác nhau dựa trên điểm tương đồng chiến lược để phân tích chi tiết hơn.

Tham khảo: Michael Porter đã trình bày hệ thống Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bài viết kinh điển "How Competitive Forces Shape Strategy" xuất bản trên Harvard Business Review năm 1979 và cuốn sách sau đó "Competitive Strategy". Mô hình này đến nay vẫn là nền tảng vững chắc không thể lay chuyển trong lĩnh vực quản trị chiến lược.